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新思维：业绩与健康
2012-09-18 10:56 来源：中国广播网我要评论
业绩增长体现在此刻的财务结果中，而组织健康则表现为有能力实现一年又一年的持续发展。这两个因素是不一样的。有些公司既没有业绩增长又没有组织健康，有些公司只有业绩增长或者只有组织健康。而最终的竞争优势在于同时实现业绩增长和组织健康。
但是如何才能做到呢？
2004年初，可口可乐公司还在挣扎中。自从其首席执行官罗伯特·郭思达（Roberto Goizueta）在1997年去世后，公司的市值急剧下降。在那7年时间里，可口可乐股东的回报率停留在-26%，与此同时，它的主要竞争对手百事可乐的回报率却是亮丽的46%。 可口可乐的首席执行官换了两个，两人都曾试图转型但是都没有成功，这引起员工们的沮丧和不满。在一些关键岗位的管理者寻求加入其他成功团队的同时，有才干的员工们也大批地离去。
就在这不幸的时刻，内维尔·艾斯戴尔（Neville Isdell）出现了。作为可口可乐赫兰尼克瓶装公司（Coca-Cola Hellenic Bottling Company)、当时世界上第二大瓶装公司的副总经理，他在这个行业度过了长期美好的职业生涯。退休后，他就一直住在巴巴多斯，做些咨询工作并主持自己的投资公司。但是，能够有机会领导可口可乐这样一个在世界上具有标志性意义的公司进行变革，其诱惑力是不可抗拒的，不久他就在亚特兰大总部的总裁办公室里就职了。
艾斯戴尔很清楚他需要做些什么。公司必须要利用可口可乐品牌的所有潜力，去开发其他非碳酸软饮料市场的核心品牌，打造健康的平台并开展相关的业务。但是他如何沿着这条他的前任们曾经失败的路径去实现增长呢？
经验告诉他，仅仅关注业绩本身是不会让可口可乐公司实现业绩增长目标的。还有一个与组织业绩同样重要的维度，那就是健康。当时的公司士气低下，缺乏能力，与其他瓶装公司的合作关系紧张，公司的愿景模糊不清，一度很重视业绩的企业文化也不复存在。
上任后的第100天，艾斯戴尔宣布可口可乐公司达不到在第三季度和第四季度收入增长3%的微小目标。“我最后检查了一下，没有什么高招了。这个行业不是这么个搞法。” 艾斯戴尔告诉分析师们。
那一年的晚些时候，可口可乐公司宣布第三季度的营收下降了24%，是其历史上表现最差的季度之一。
尽管业绩不好，艾斯戴尔没有泄气，启动了他称之为可口可乐公司的“增长宣言”。它不只规划出了公司的成长方向，同时也指出如何来实现目标，以及人们应该如何一起共同工作。一些工作团队聚焦于业绩相关的问题，如公司所要达到的目标，需要什么样的能力去实现它们。另外一些团队关注于健康相关的问题： 怎样重新“实践我们的价值观”，作为一个全球性的团队怎样才能更好地工作，以及如何通过改善计划、指标、激励机制和员工培训来实现卓越的业绩。所有这些讨论都在团队的通力合作下进行。就像艾斯戴尔解释的那样：“这个宣言的魅力在于它是由公司最资深的150位管理者亲力亲为，是公司高层的400位管理人员的智慧结晶，所以，这个宣言是他们自我实现的计划。”
过了不久，业绩增长和组织健康双管齐下的好处就显现出来了。仅仅两年时间，股东的价值从负数变成了正20%的回报。 销售额从2004年的198亿美元增长到2006年的214亿美元， 大致相当于每天多销售出105亿瓶可口可乐。到2007年，可口可乐品牌市值是130亿美元，比百事可乐高出30%。2007年7月，在16位追踪可口可乐的市场分析师中，有13位给出“超越市场表现”、另三位给出 “达到市场预期”的评价。
与这些令人印象深刻的业绩指标相对应的是，组织的健康也得到了明显的改善。 可口可乐美国地区的员工流失率下降了25%。员工敬业度达到新高，第三方调查公司的研究人员赞美道： 与其他类似公司相比 “这是一个史无前例的改善”。 其他一些指标也显示出令人信服的提升： 员工对高层领导的信心攀升到64%（增加10%），员工对公司目标的沟通和清楚程度从65%增长到76%。
但最大的变化只有在公司大楼里面才能感受到。在2007年的一次采访中， 艾斯戴尔说：“我第一次到这里时，大约有80%的人眼睛盯着地面。现在我想大约只有10%。 员工们很投入。”
当他在2008年再次退休时，他还给业界一个既健康又有业绩的公司。
组织健康
内维尔·艾斯戴尔在可口可乐公司的所作所为，显示了他对管理悖论的直觉领会。如何既能实现优异的当下业绩又能够基业长青？成功者和失败者的一个重要区别，是有些公司只注重业绩本身。只关注业绩的领导者把大量精力投入到那些能够保证季度和年度目标实现的事情上。但是，他们往往忽视了对组织健康的投资——今天对组织的投入是为了组织明天能够生存和繁荣。
让人意外的是，我们发现，那些成功且经久不衰的公司的领导者们不仅仅关注与近期业绩相关的举措，他们同样关注那些不会立竿见影的甚至将来也不一定有收益的事情。举例来说，印度资讯系统技术公司(Infosys Technologies) 的主席兼总指导者N.R. 纳拉亚纳·穆尔蒂（N·R·Narayana Murthy）就说：应当“让人们对组织的未来抱有信心”和“创造出组织的DNA以保持长期成功。
为什么仅仅注重业绩还不够甚至会适得其反呢？为此，首先还是看一下我们所说的业绩和组织健康是指什么。
业绩是指一家企业为其各利益相关方提供的财务和营运收益。它通常通过净运营利润、投资回报、总股东回报、净运营成本、库存周转率等等指标来衡量。
健康是指一个组织能够比竞争对手更快地进行不断调整、执行和自我更新，以获取持久的优异业绩的能力。
公司要想保持优异，组织必须是健康的，这意味着公司必须积极管理其业绩和健康。我们2010年对正在进行转型的公司的调查显示：同时关注业绩和健康的公司的成功率，是只关注健康的公司两倍，几乎是只关注业绩的公司三倍。
不容置疑，高业绩是成功所必需的。没有利润的企业是难以生存的，组织如果不能提供人们所需要的服务就没有必要存在下去。但组织健康也是至关重要的。没有企业在缺乏健康的情况下可以生存10年、20年、50年或更久。
事实上，我们认为过于优秀的财务业绩会有反效果：有时它会让人滋生自满情绪，不久就会导致组织健康问题。在2008年经济崩溃的前几个月里，大多数银行的财务状况都是破纪录的好。同样，石油价格达到了一桶200美元以上，几家主要石油公司宣布破纪录的利润。但是这并不意味着银行和石油公司处于组织健康的最好阶段。
组织健康的重要性有坚实的证据来支持。用一系列全面的商业指标检验业绩和健康的相关性时，我们发现几乎在每一方面都有很强的正相关性。举例来说，组织健康排在前四分之一的公司和排在后四分之一的公司相比，对于税息折旧及摊销前利润（earnings before interest, taxes, depreciation, and amortization, EBITDA）率高于平均水平的可能性来说，前者是后者的22倍；对于企业价值与账面价值比的增长高于平均水平的可能性来说，前者是后者的15倍；对于净利润率的增长高于平均水平的可能性来说，前者是后者的15倍。
总体来说，相关系数说明公司之间业绩差距的50%可以归因于组织健康。
编辑：刘中琪
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