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第一章：合作精神
2012-09-18 11:11 来源：中国广播网我要评论
比尔·盖茨曾说过：“团队合作是企业成功的保证，不重视团队合作的企业是无法取得成功的。”合作成为了任何组织存在与发展的基础，同时也是工业化产生的前提。没有合作，工业化组织分工细化就没有可能，所谓的“草根专家”就不可能出现，也就不存在精密的生产线、成员之间的协同作业，也就不会产生富有共赢目的的各种组织形式。
早在两百多年以前，经济学家亚当·斯密就认为：分工是导致工业化以及经济不断进步的原因。他在理性地观察和分析了工业革命前夕风云际会的国际社会后，把工业化兴起的原因概括为：“劳动生产力上最大的增进，以及运用劳动时所表现的更大的熟练、技巧和判断力，似乎都是分工的结果。”有分工必然就有协同、就有合作，分工与合作犹如一个事物的两个方面，缺一不可。从一定意义上说，工业时代和农业时代的首要区分就是“是否建立了有分工的组织和是否善于有效的合作”，这也就是说“分工”、“合作”成为了工业化的关键词。进入工业化时代，几乎所有的单位或部门都是按照分工和协作的原则来安排生产的：按照提高管理的专业化程度和工作效率的要求，把整体任务或目标予以分解后由不同的人或部门来完成；不同工作范围和职责的人或部门之间相互支持和合作强化了整体的效能，完成了工作。分工产生了效率，形成了专业化；而合作可以达成优势互补，减少部门、环节、岗位间出现的摩擦和冲突，增强整体的生产力和创造力。
随着工业社会的不断向前发展，良好的合作精神不仅为生产领域所必需，也是其他各个领域的迫切需要。但问题是，处于工业化初级阶段的国家，往往一时很难适应因为必需的分工所带来的必然合作。经过了较长一段时间的训练后，如再不能学会合作，就很可能抓不住工业化的根本。
分工细化的时代
事实上，200多年前，亚当·斯密和大卫·李嘉图等划时代的经济学家们就准确地描述了工业化时代国际分工的可能性和必然性。自19世纪初开始的一波又一波的全球化浪潮，使得这种国际分工呈现出越来越细化的趋势。
让我们回过头来，看看亚当·斯密曾经以扣针制造业为例说明的分工细化：
“一个人抽铁线，一个人拉直，一个人切截，一个人削尖对线的一端，一个人磨另一端，以便装上圆头。要做圆头，就需要有二三种不同的操作。装圆头，涂白色，乃至包装，都是专门的职业。这样，扣针的制造分为十八种操作。有些工厂，这十八种操作，分由十八个专门工人担任。固然，有时一人也兼任两三门。我见过一个这种小工厂，只雇用十个工人，因此在这一个工厂中，有几个工人担任两三种操作。像这样一个小工厂的工人，虽很穷困，他们的必要机械设备，虽很简陋，但他们如果勤勉努力，一日也能成针十二磅。从每磅中等针有四千枚计，这十个工人每日就可成针四万八千枚，即一人一日可成针四千八百枚。如果他们各自独立工作，不专习一种特殊业务，那么，他们不论是谁，绝对不能一日制造二十枚针，说不定一天连一枚针也制造不出来。他们不但不能制出今日由适当分工合作而制成的数量的二百四十分之一，就连这数量的四千八百分之一，恐怕也制造不出来。”
不难看出，分工细化之后，同数量的劳动者就能完成比过去多得多的工作量，原因在于：
——劳动者的技巧因专业而日益进步；
——由一种工作转到另一种工作，通常要损失不少时间，而分工可以免除这种损失；
——机器的发明和技术的进步，使一个人能够做多个人的工作。
这里所说的岗位分工细化，在今天看来，必须以企业达到一定的规模为前提条件。如果企业还没有形成一定的规模，是根本做不到的。企业完全没有规模，肯定没办法分工专业化，肯定没办法分工细化。但是话又说回来，哪能所有企业都做大呢？这不就是一个很大的矛盾吗？解决这个矛盾的办法，就是小企业瞄准一个相对狭小的领域，做得非常深入。而无论是大规模的企业或是小企业，所谓的分工细化都需要专业化的人才与之配套。
从这个意义上来说，加快现代化，加快社会分工的细致化，就要着力培养一大批技术专业人才和专业管理人才，让原有的劳动方式朝着细化的方向继续演进。
我们曾经做过一个实验，让一个企业的管理人员把本企业的产品类别画出来，开始是粗线条，然后越画越细，从品种、规格到型号，看看谁能画得清楚。非常遗憾的是，六个高级经理在一起画，没有一个画得清楚。产品有多少种高级经理都搞不清楚，怎么可能搞专业化呢？中国还有太多的中小企业没有理解分工的意义啊！
假如做一种产品做到十个亿的时候，生产线恐怕是中国最好的，至少是一流的，产品设计也肯定出自一支很专业的队伍，员工的训练肯定很专业，分工自然也是细化的。假定产品制造有20道工序，共有800员工，每一套工序40个人去干。要把40个人训练成熟手、能手或快枪手，使他们成为岗位上非常专业的员工，并非一件非常困难的事情。但如果要求800个工人每人都熟悉产品线的20道工序，就是一件非常不容易的事情，其结果很可能是所有的员工都不合格，都不专业，而且速度太慢，效率太低，由此造成的生产成本也一定很高。
那些产品做得多而杂的企业，不仅产品很难做精，就连产品宣传都很不好做。很多企业的广告像开中药铺，甲乙丙丁，一二三四，A产品、B产品、C产品、D产品，再塞进一句话作为主广告词，很多的广告恨不得一小块牌子刻上整整一部《红楼梦》。其实，说得越多越没有人听，受众往往理不清头绪，结果等于什么也没说。英国广告界名人奥格威在30年前就说过一句话，高速公路上的广告牌，最好不要超过六个字。原因在于广告字数多了没人看，看了记不清。我们可以想想，在你行驶过的高速公路上有那么多块广告牌，除了自己公司的你能记住几块？根本没有人去记，写得越多越记不住。既然这样，做这块广告牌子又有什么用？高速公路是这样，难道报纸就不是这样？难道你没见过，人们看报纸总是首先把广告页理出来扔掉？可见无论是岗位的设置、产品的工序，还是产品的营销都需要分工的细化，所以从这个层面来看，可以将工业化时代看做是分工细化的时代。而且随着工业化进程的加快，这种分工细化也将是所有生产行业发展的必然趋势。过去，一个电信技术人员不仅要懂一般油机的原理和操作，还要会修理电话交换机、传真机、电报机、人工话务操作台、测试台等，简直无所不能，是典型的“万金油”。而今天，专业分工已越来越细致，干交换的就干交换，搞传输的就搞传输，过去一个简单的传输，现在分出好多工种来，不同工种之间似乎到了“隔专业如隔山”的地步，而那些所谓“全能型人才”却越来越无用武之地了。
我们当然不能说中国人和中国企业对这么简单的分工概念不够理解，但艺无止境，分工的细化也是如此。日本企业中有一个中国企业很少见的岗位：段取或外段取。这个岗位专门负责一段生产线的取物。日本企业会认真计算，一段生产线的各类零部件、工具的取用和磨具、工桩、夹具的准备，到底是生产线上的工人自取效率高，还是用专人提供协作效率高？于是有了段取的岗位。自取就是内段取，专人配合取物就是外段取。相信在未来工业化发展的过程中，中国的企业会借鉴日本关于分工细化的做法，并随着企业社会实践的开展而不断进行下去。
“草根专家”的形成
我们在这里说的“草根专家”包括两种：一是普通员工可以成长为专家，二是小企业可以做成行业专家。这两种情况都与分工细化有血脉关系。
在工业化时代，任何从业人员的专业化不仅是需要，而且是必需。员工岗位分工的专业化可以节约工作转换时间，还有助于工具的改进，工人技能的提高，直至形成“草根专家”。时代的发展使得几乎所有行业的知识量越来越大，信息更新越来越快，品质标准越来越高，已经没有人能够在多方面都很优秀了，一个人能把一件事做得比别人好就很不错了。“一生只做一件事”日益成为大多数人的警语。
蒸汽机改良史上有个趣谈：最初的蒸汽机比较笨，活塞的升降需要一个专门的工人来开启和关闭。这个岗位的工作较为简单轻松，一个十来岁的小孩就可以胜任，所以最初大多由小孩来承担。据说在英国，有一个按活塞的小孩相当聪明，干得久了，居然“懒”中生智，把开闭汽锅的舌门把手，用一条绳索系在机器的另一端，让舌门随机器的运动而自动开闭。而正是这位小孩的“懒”，为蒸汽机的改良提供了契机。
故事说明，随着工业时代专业分工的极度细化，普通员工在某专业领域内或岗位上就有成为专家的可能。
农民工巨晓林应聘到中铁电气化局集团一公司从事铁路接触网工作。铁路接触网是一个技术密集型工种，而巨晓林只有高中文化，被招聘进来主要是为其他技术工人打下手，主要工作就是架线。巨晓林在这个岗位上整天琢磨的问题就是，如何使在悬挂点爬上爬下的架线工省时省力。最终他编了一本《接触网施工经验和方法》的小册子，成为铁路接触网工人的施工教材，巨晓林也因此成为了一个研究者。“研究”一词中“研”由“石”和“开”组成，就是把石片磨碎，“究”则由“穴”和“九”组成，就是把洞钻得很深。简单而论，研究就是细化和深入。
网络上有一个新词叫“煎饼人”，就是知识面较宽，似乎懂得很多，但根本就没有专业，或很难专于一业。如果一家企业只有三五个工程师，却要负责七八个系列产品的技术开发，既要保证品质，还要维持开发进度，既要研究技术，还要讨论工艺，既要分析性能，还要分析结构，他们可能做得到吗？
专业造就优秀，也就是说分工带来专业化，造就“草根专家”。许多公司因降低成本的原因，要求员工兼职多项工作，到底是对还是错？一句话，非核心领域完全可以多样化、可以兼职，但是核心领域必须专业化。一间公司总有某一个或几个领域是核心领域，把这一块的专业化做好了，企业的整体实力就强了。
因为分工，普通员工可以发展成为专家；因为行业分工，企业也可以做到很专业化的程度，成为行业中的龙头老大。即使是很小的公司，同样可以做到很专业，关键是你抓住哪一块作为你的核心部分。
日本有一家做口哨的公司，只做两种口哨：一种是足球比赛用的哨子，世界杯足球比赛用的就是他们的哨子；一种是马戏团用的哨子，马戏团的哨子发出的声音人听不见，但是马可以“听”得见。这两种哨子，这家公司在全球做得特别好，2006年公司的净利润就达7000万美金。因为它的哨子做得太好了，现在全球重大的足球比赛没有不使用他们的哨子的。那么这家企业多少个人呢？7个人，没想到吧！日本有17所大学的100多个研究员帮这家企业做开发，每个人攻一个方面：声波、材料、造型、色彩等。公司的7个人只做组合，做开发、生产、销售、财务等的衔接。
笔者有个做食品企业的同学，主攻蛋糕的辅助材料。企业中有40多个人研究在蛋糕上作画写字的颜料，而研究最大的攻关难点当然是如何使这些化学颜料“无毒”或者说“低害”。40多个人研究颜料，我不知道怎么分的，不知道是按颜色分，还是按化学成分分，反正这家企业在蛋糕颜料这方面做得相当专业。一个很好的证明就是，他们的蛋糕颜料卖得非常好，2007年我去考察的时候销售额达8000多万，利润就有3700多万。
这当中的道理其实很简单：
1．集中企业有限的资源（无论人力、物力、财力），才有可能把已经熟悉的业务做到位；
2．新业务、新市场虽然很精彩，也会很无奈，哪个领域的龙头老大也不会在等着你去虎口夺食；
3．在1厘米的宽度中纵深推进1千米，远比在1千米的宽度中纵深推进1厘米的消耗要小得多，虽然乘积相等；
4．中国的市场大得让所有的欧美企业家都流口水，甚至一个省的市场常常大于欧洲一个国家的市场；
5．中国大多是中小型企业，更多只能称之为微型企业，能把一件事、一个方面、一方市场做好就很不错。我们要先探索管理难度系数小的，通过渐进的积累逐渐学会管理难度系数大的市场；
6．很多企业的多元化实际上是怪胎式的生长，多是拔起萝卜带出的泥，把稀里糊涂带出来的一些订单看成是千载难逢的商业机会。
生产线及流程化
工业时代，由于分工越来越细，合作的要求越来越高，于是团队合作中的规则就凸显出其特别重要的意义。企业管理中讲的规则，主要指的是“流程”、“程序”、“岗位”和“制度”。流程和程序是对企业计划活动的结构化特征或时序关系的清晰说明，大多以事情该如何作为主体，流程一般指多个岗位完成一组活动的步骤，程序则更多指单一岗位完成单一活动的步骤及其标准，岗位是指相同或相近的工作位置；制度是通过激励和约束使岗位符合流程、程序的方法，更多是对绕开或违背流程的制约条款或处置措施。在“管理”一词中，“管”是监督和控制， “理”是指导和服务。 “流程”、 “程序”和岗位侧重于“理”，制度才更多的是“管”。中国企业大多数没有将这分开讲，而是一般笼统地全部称之为制度，这其中包含了对“理”不够重视的因素，强调管控，忽视疏导。事实上，企业首要的任务是“理”，而不是“管”。这样说，我们就理解，流程是为实现对被服务者的输出的一系列结构化的可测量的操作，由两个以上岗位的实施来保证。而这些岗位之间还得有必要的协调与合作，只有这样才能完成企业的目标。由此可见工业社会中生产活动的流程化，对合作精神提出了更高的要求。
分工细化、专业化，草根专家的形成，在很大程度上促进了工业化的发生，但这还远远不是工业化的全部，更不是工业化的主要内容。工业化的本质是生产方式的变革，用工厂代替手工作坊，用机器代替手工，从而产生出巨大的生产力。而推动生产方式变革的因素就包括因为分工精细化带来的生产活动流程化，以及作业程序化的生产方式的变革与完善。其中，美国福特汽车公司创造的“福特生产方式”就是生产流程化的典范。
早些时候，著名管理学家泰勒在《科学管理原理》一书中表述了自动化流水线的工作原理和设想。从1908年开始，为了实现让福特公司的普通工人都能买得起小汽车的目标，福特汽车公司用了5年的时间，经过反复试验，不断总结经验教训，终于创造出一种流程作业的生产方式。福特公司的车间全部安装了自动生产流水线，川流不息的传送带把整个工厂联系在一起。产品生产工序被分割成一个个的环节，工人之间的分工更加细致，产品的质量和产量都大幅度提高。正是由于流水线作业带来了大批量生产，福特汽车公司才能源源不断地生产T型汽车。他们生产的T型汽车的售价从最初的800美元锐降到290美元，并很快就占据了汽车市场的半壁江山。
“福特生产方式”正是分工理论在生产中的具体应用，是生产活动流程化的典型代表。现代工厂的生产方式说到底都不过是“福特生产方式”的延续和发展。“福特生产方式”变传统生产模式为流水线生产，大大地提高了生产效率，降低了生产成本，对工业社会产生了巨大的影响，几乎成为所有行业的标准生产方式。即便是100年后的今天，其基本模式仍未发生本质变化，只是其体系被演化得越来越复杂、越来越精致。今天，企业间由分工引发的流程管理在很大程度上决定了一个企业的发展方向，国家间由分工引起的国际贸易理论仍然举足轻重，甚至影响到一个国家的经济走向。
生产活动的流程化，不是只着眼于孤立的单个的生产任务，而是着眼于整体的任务群。在流程化过程中，狭隘的观点无济于事，每个人不仅仅要关心他自己的职责所在，还要注重与他人的配合和协调。流程中的每个工作环节都要积极防止并及时化解相互矛盾、相互误解的情况，向着一个共同的目标，在协同作战的情况下完成生产任务。
流程化强调以流程为导向的组织模式重组，追求企业组织的简单化和高效化。它将所有的生产业务、管理活动都视为一个流程，注重其连续性，以全流程的观点来取代个别部门或个别活动的观点，鼓励各职能部门的成员互相合作，共同追求流程的绩效。流程化反对那种缺乏整体性，只注重自己的“一亩三分地”，以各个部门为主体而设计的工作程序，而是强调各个部门间的密切配合。
新的企业流程再造理论认为，长期以来，由于强调分工和专业化管理，使得过程被组织结构所分割和掩盖。组织中某一特定部门的人员仅仅关心自己分内的事情，对整个过程的前后关系并不清楚甚至也不关心，结果很容易出现不同部门之间的冲突，极大地影响了工作效率和质量。因此，为了在衡量绩效的关键指标上取得显著改善，需要从根本上重新思考、彻底改造业务流程。这种思考有其积极意义，但对于工业化刚刚开始、职业化程度偏低的中国企业，不可因噎废食，在基础业务流程还没有熟悉之前，首要问题不是改造和重组，而是学习和适应。更需要强调的是，我们的企业组织要学会沟通，包括岗位与岗位之间、部门与部门之间以及合作企业之间。我们的很多企业根本就没有沟通设计，有的连例会设计都没有，沟通无绪，更不用说高效沟通了。处于工业化初级阶段的中国企业，把基础做扎实仍然是首要任务；如果我们以此为借口，降低对人员专业化分工的重视程度，就会邯郸学步，最终是所有员工都被排斥在内行之外，更不会有专家产生。
分工专业化以及流程管理中，有一个问题是现实存在的，那就是同一种工作干久了，员工会出现职业倦怠，失去职业兴趣和工作兴奋点。防止职业上的“审美疲劳”，从管理者的角度，主要应做到以下几点：
第一，通过教育使员工明白一个道理（既应用于做事，也适用于做人）：做好任何事情都是一种学问，即中国俗语所谓“三百六十行，行行出状元”。南宁有一位做牛肉汤粉的杜老板，为了把3元一份的汤粉做到极致，甚至研究到汤粉用的胡椒哪个产地最好，研究用什么方法激活做汤粉的水。这就是以精细化的态度、以研究的精神做好一件事。他们自己提出的口号是“一碗粉的事业”。这家企业现在做到了当地消费者正月初二就“强迫”他们开门营业的程度。去年该公司以区区16家连锁店的网络优势转让一半股权给了一个国际餐饮集团，对方出价1个亿。
第二，在岗位和程序设计时不断提高工作标准，以帮助企业更大程度地满足客户。任何人把工作做到百分之百的合格都是很不容易的，要防止职场中的岗位“审美疲劳”，就要激发工作热情，立下将简单的事情做到极致的心念。平凡的工作之所以伟大，往往就是因为将某一件事情做透了。
第三，持久调动一个人工作热情经常的手段，除了考核之外就是培训，要投入较大的精力去调查员工需要什么内容的培训。培训老师不一定要知名的，但一定要合格的，合格的老师才能把一个小问题理解得很专业，讲解或示范得很清楚。
第四，培养团队形成自我学习的习惯也很重要，这样花钱很少，效果又很好。比如员工绩效考核的沟通、员工日常的工作例会、员工内部专题的脑力激荡、小组会议等。把10个班长放在一起沟通，整整一天探讨班长怎么当，比任何一个专家讲班长怎么当效果要好得多。团队是有其学习能力的，就像人有伤口的自我修复能力一样，关键看管理者怎么为他们设计创造出这样的平台，以激发他们持续的工作热情和专业化意识。
第五，让员工换位体验，学会换位思考。要让员工站在一个与他合作的岗位或被服务的对象立场亲自去感受，这样他就能很快找到自己的不足，也因此降低岗位厌倦发生的概率。
协同作业
在分工细化、活动流程化的工业社会，人与人之间的协同非常重要。没有协同就不可能有真正的工作团队，也就不可能有真正意义上的流程化活动。管理学上有个“协同效应”，指的是企业生产、营销、管理的不同环节、不同阶段、不同方面共同利用同一资源而产生的整体效应。这种使整体效益大于各个独立组成部分总和的效应，经常被表述为“1+1>2”或“2+2=5”。协同效应是有效利用资源的一种方式。一个国家可以是一个协同系统，一个企业可以是一个协同系统，一个领域也可以是一个协同系统。
进入工业化时代，市场变化多端，供需关系复杂，客户需求多样化，以前那种靠一个能人单打独斗、独撑一片天下的局面越来越少见。现在的竞争，已经不是个体之间的竞争，而更多地依赖团队的合作和协同，是团队与团队之间的竞争了。竞争中的优胜者往往不是个人而是团队，是一个团队的合作战胜了另外一个团队。在众所周知的信息爆炸时代，一个人不可能了解相关行业的所有信息；科学技术日新月异，一个人要掌握一项全面的技术甚至所有的技术同样是不可能的。总而言之，如今的世界，不再是一个能人的时代，而是一个团队合作的时代。
协同意识的核心就是团队协作、优势互补。协同意识强调的不仅仅是一般意义上的合作与齐心协力，并不满足于“1+1=2”的效果。团队优势的核心在于大家在工作上加强沟通，利用个性和能力差异，在团结协作中实现优势互补，发挥协同效应，带来“1+1＞2”的绩效。如果各个成员过分地张扬个性而不能协同作战，或者各怀心思而拒绝齐心协力，那么这个团队的绩效就可能只是“1+1=2”，甚至“1+1<2”，而绝难做到“1+1>2”。
典型的例子是已经走上工业化协同作战的中国台湾农业。台湾的农业很发达，农民也比较富裕，这与台湾农村农民合作组织的协同意识有很大的关联。台湾的农业分工十分专业，每个乡、每个县乃至全台湾都有各级农会组织。在农会下面，又有各种专业协会，如蔬菜协会、水果协会、花卉协会等。农会组织中有专门的资材公司，哪家需要什么资材，比如假山之类的花卉业配套材料，很容易就能从农会内部取得，而且，也因减少了中间环节价格肯定比市场上便宜。农会有专职工作人员，搞资讯的、营销的、技术的，各司其职。农户只管种植，不太需要考虑销售的事。
NBA联盟的篮球比赛也是说明协同意识的经典案例。篮球是个集体项目，比赛场上特别强调团队的力量。乔丹是历史上最伟大的篮球运动员之一，他带领芝加哥公牛队获得过六次联盟总冠军，但冠军的获得并不全在于乔丹之神奇，更主要的是依赖一支优秀的团队。在这支团队里，既有像皮蓬这样的联盟顶级球员，也有其他一些名声不是很响但绝对不可小视的优秀球员，与乔丹并肩作战。如果没有这些球员之间的精妙配合，没有这支团队的合作能力，即便乔丹有回天之力，也绝难获得如此佳绩。事实上，NBA联盟的很多球队后来都找到了制服鼎盛时期公牛队的招数，那就是切断乔丹和队友之间的联系，只让乔丹一个人得分。因为他们从统计数据中发现，乔丹得分越高的比赛场次，公牛队输掉比赛的概率越大，这更说明在类似篮球这样的集体项目中团队合作的重要性。
另一个同样来自NBA联盟的例子从反面说明了这个问题。2004赛季，拥有NBA历史上最豪华阵容的湖人队在总决赛中的对手是14年来第一次闯入总决赛的东部球队活塞。赛前，很少有人会相信活塞队能够坚持到第七场。从球队的人员结构来看，湖人队有科比、奥尼尔、马龙、佩顿，是一个由巨星组成的“超级团队”，每一个位置上的球员几乎都是全联盟最优秀的，再加上由传奇教练迈克尔·杰克逊对其进行整合，在许多人眼中，这是20年来NBA历史上最强大的一支球队，要在总决赛中将这支球队击败只存在理论上的可能性，更何况对手是一支缺乏大牌明星的平民球队。然而，最终的结果却出乎所有人的意料，湖人几乎没有做多少抵抗便以1：4败下阵来。湖人的失败有其理由：OK组合（指奥尼尔和科比的组合）相互争风吃醋，都觉得自己是球队的领袖，在比赛中单打独斗，全然没有配合；而马龙和佩顿则只是冲着总冠军戒指而来的，根本无法融入整个团队，也无法完全发挥其作用。缺乏凝聚力的团队如同一盘散沙，其战斗力自然也就大打折扣。
明星员工的内耗和冲突往往会使整个团队变得平庸。在任何工作团队的组建过程中，管理层往往竭力在所有岗位上安排最优秀的员工，期望能够使其实现个人能力的简单叠加，然而在实际的操作过程中，众多的精英分子共处一个团队之中，反而会产生太多的冲突和内耗。
服从组织
西点军校不仅是全球闻名的军校，而且还是塑造企业管理精英的基地。沃尔玛、可口可乐、通用电气、杜邦化学等知名企业的创始人或者CEO，有很多都出自西点军校，这一成就甚至超过了著名的哈佛商学院。该校有一个由来已久的传统，新生入校，首先给你一个学员号，刻意让你忘却自己，从此你只是学员队的新兵。新生不管什么时候遇到学长或军官问话，只有四个答案可供选择：Yes，Sir（是）；No，Sir（不是）；No excuse，Sir （没有借口）；I dont know，Sir (不知道）。除此之外，不能有任何额外的字句。苛刻严格的标准实际上就是为了培养学员的服从意识。强调团队的协同意识，就必须强调个体对团队的服从精神。服从精神是执行力的表现，整体的巨大力量来自于个体的服从精神，来自于个体不折不扣的执行力。
人类进入工业社会后，分工越来越细致，生产活动的流程化也更加需要协作。而一个团队必须要有一些组织者和领导者，否则就如同一盘散沙，根本就谈不上协同合作。组织领导作用的实现，又是建立在个体服从的基础上。没有个体的服从，没有很好的执行力，或者服从意识淡薄，协同合作都只能是一句空话。因而，在一个团队中，尤其是在生产活动高度流程化的领域，要有良好的协同合作，就必须在各个层面强调服从意识，个体要服从团队的目标，服从团队的制度，服从工作的要求。
服从是执行的第一步，是员工职业精神的精髓。员工暂时放弃个人的独立自主，听从领导的决策，遵照指示做事，才有可能在最短的时间内按要求和标准完成任务。一个人只有在学习服从的过程中，才会实现团队的利益和自我价值的统一。沃尔玛集团就把“无条件服从”作为每一位员工的行为准则，员工对上司指派的任务，必须无条件地服从，不得寻找借口逃避，即使看起来是非常合理的借口也不允许。无独有偶，在美国的UBC公司，“员工的天职就是服从执行”是员工培训中至关重要的内容。在公司的管理者看来，没有服从意识，超强的执行力是不可能存在的。
企业要的是服从领导决策、能在第一时间完成任务的员工，而不是和上司、组织作对的员工。出于团队整体利益的考虑，任何上司都绝不允许部属抗令而行。如果下属不能无条件地服从上司的命令，那么在达成共同目标的路途中则可能产生严重障碍。
必须指出的是，这里讲的服从精神是工业社会的一种职业状态，与政治上的自由、平等是两码事。强调服从精神，仅仅是要求在团队中有较强的执行力，以实现整体的目标，并不是排除人格上的平等和自由。很多企业一讲服从精神，就有人联想到“残酷的泰勒制”，甚至联想到法西斯专制，这就把工作中的服从引向了歧义。团队如果思想不统一，每个人都有自己的想法，就像没有统一指挥的马车，每匹马都有自己的方向，马车肯定不会顺利向前。尤其是高度流程化的现代企业，没有强有力的执行，很容易造成流程的虚化或混乱。在这样的情况下，服从精神才被作为工业时代的核心理念提了出来。简单地说，在一个分工细化、协作密切的现代企业中，老板就是老板，员工就是员工，服从是第一生产力。每个员工都要有意识地服从老板、服从上司。如果有不同意见，可以在老板未做决策前给出建议，一旦老板决定了，就要服从决定，即使这个决定违背下属的本意，也要“盲从”。笔者自己做企业管理者时，始终坚持“事不过三”，给上司提出不同意见从来不会超过三次，因为我没有上司的信息量大，我考虑问题的角度与上司不一定一致，上司的失误不由我承担责任。总之，我的上司不一定比我聪明，但他的决策肯定有其道理。
有人会高声抗议“把人当做机器”。人是有血有肉的，人是有人性和人格的，当然不可能把人看做是冰冷的机器。但且慢，请理性思考一下，大机器生产的最佳状态就是人和设备的默契配合，所谓“人机合一”；而人机合一的途径有二：要么制造出能完全满足人的愿望的机器（类似于傻瓜相机），要么就是很好地训练人使其很好地适应还不能完全傻瓜化的机器，因此从“人机合一”的意义上说“把人当机器”又是不可避免的，至少工业化的今天必然如此。这里再强调一次，“把人当机器”仅仅只是在流程化的工作中，切勿多作联想。
融入团队
日本前田建设工业株式会社要求2700名员工都剪成相同的发型。男员工要将脑后及两侧的头发剪短，头顶的头发可以稍微留长一点；女员工要把头发做成可爱的“波波头”，但可以留出刘海斜向一边。该会社发言人井上千鹤在解释为何实行这一规定时称：除了员工的头发很短，不会长时间使用吹风机，洗头不用那么多水之外，主要是为了保持共有的团队形象。
这就是说，工业社会的协同合作意识要求每个人都能很好地融入团队，尽管剪成相同的发型只是一种形式上的融入，但一个人真正融入团队往往是从形式上的融入开始的。笔者虽然并不完全认同前田建设这么刻板的细节规定，但依然认为形式的统一有利于意识的融合。一个人的意识很难改变，但比较容易改变的是表现出来的行为（包括强制），长期的行为调整可以达到改变意识的目的。
融入团队，首先必须对团队、协同、共赢等理念有一些基本的认知。中国社会长期的农业环境使得人们的团队意识非常淡薄，进入工业时代30多年了，处处还显出“独立自在，单干方便”的思想。工厂的车间计件工资几乎司空见惯，营销系统提成制也非常普遍，这样当然有一时的方便和好处，但同时也严重影响了对员工团队合作意识的培养。笔者2011年7月发文《提成制是管理者的懒惰》，指出了提成制的“四宗罪”：破坏团队建设，而且使企业有销售无市场，甚至企业销售受制于少数金牌业务员，对于员工个人成长也极为不利。过于功利的社会不可能达到文明的顶峰，过于功利的个人不会有健全的内心。提成制使员工的思想狭隘，个人习惯于游离在组织之外。目前中国中小企业因经营性质的不同产生了几种不同的销售结构：一是工业品营销，二是消费品营销。但无论什么样的销售结构，销售提成的方式都是很成问题的。工业品因为采购量大或客户更为专业，普通业务员靠个人的三寸不烂之舌开发客户显然非常吃力，没有组织的打法即使高提成也没有很好的成功率；渠道分销往往让业务员一次开发几年提成，这种“割韭菜”的制度不仅不公平而且只能培养懒汉；终端销售门店的提成制既不能充分考虑到店面位置对销售影响的权重，也诱使导购人员急功近利而最终伤害客户、损害品牌。难怪曾国藩始终认为，带兵打仗最难的不是以一当十，而是以十当一。
融入团队，还需要学会妥善处理冲突。某民营制药企业的一个项目研发过程中，项目部经理、副经理在立项方案上发生了分歧。立项之前，正副经理各自提出过一套方案：经理主张在引进国外现有先进技术的基础上改进配方和生产工艺，这样不仅见效快且技术风险较小，但缺点是要支付一大笔技术转让费用；副经理则主张自力更生，自主研发具有独立知识产权的全套生产技术，这样做的缺点是技术开发风险较大。双方都是为了公司着想，但各有主见，争执激烈，谁也不肯作出让步。按公司规定，如果双方各持己见，那么就要将这两个方案拿到项目研发部全体会议上进行讨论，最后做出集体决策。经理自知很难说服副经理和整个部门的同事，于是找到企业老板使出浑身解数做说服工作，甚至不惜以辞职相逼，最终老板被迫将副经理调离了该部门。
冲突处理不当使团队受损的案例比比皆是。团队的管理者往往对冲突讳莫如深，他们会采取种种措施来避免团队中的冲突，而无论这种冲突是良性还是恶性的。管理者们的担忧不外乎三个方面：一是管理者容易把冲突视为对领导权威的挑战，担心失去对团队的控制；二是，过于激烈的冲突往往会引发团队内部的分裂，带来不和谐音符；三是，在冲突中受打击的一方会感觉伤及自尊，同时冲突也会对其自信心造成很大影响，不利于团队整体工作效率的保持和提升。
不善于有效解决冲突使团队受损，维持表面上的一团和气也十分糟糕。要成为一个高效、统一的团队，领导就必须学会在缺乏足够的信息和统一意见的情况下，及时发现问题的根源并做出沟通协调，过于武断往往以牺牲民主和不同意见为代价。对于团队领导而言，如被团队内部虚伪的和谐气氛所误导，将问题掩盖，隐患迟早会要爆发。
通用电气的杰克·韦尔奇曾经提出过一个“运动团队”的概念，其中很重要的一点就是团队的每一个成员都干着与别的成员不同的事情，团队要区别对待每一个成员，通过精心设计和相应的培训使每一个成员的个性、特长能够发挥出来并得到发展。这当然是很高的管理目标，需要很长时间的磨炼和努力才能领会和掌握。
融入团队，还应该在团队文化中培养牺牲精神。有一位英国科学家的实验让人感动。这位科学家把一盘点燃的蚁香放进蚁巢，开始巢中的蚂蚁惊恐万状，过了十几分钟后，便有蚂蚁向火冲去，对着点燃的蚁香喷射自己的蚁酸。由于一只蚂蚁能射出的蚁酸量十分有限，所以有很多“勇士”因此葬身火海。但是勇士们的牺牲并没有吓退蚁群，相反，又有更多的蚂蚁投入“战斗”之中，它们前仆后继，几分钟便将火扑灭了。活下来的蚂蚁将战友们的尸体移送到附近的一块墓地，盖上薄土安葬。过了一段时间，这位科学家又将一支点燃的蜡烛放到了那个蚁巢里。虽然这一次的“火灾”更大，但是蚂蚁已经有了上一次的经验，它们很快便协同在一起，有条不紊地作战，不到一分钟，烛火便被扑灭，而蚂蚁无一殉难。
融入团队，必须去掉愚蠢的“个人英雄主义”，因为个人英雄主义是团队合作的大敌。融入团队必须摒弃“独行侠”的思想，和“狂妄”、“清高”、“刚愎自用”诀别，代之以“众人拾柴火焰高”、“众志成城”、“齐心协力”的团队意识。亨利是一家营销公司的业务员，他所在的部门曾经因为协同意识而创造过奇迹，而且部门中每一个人的业务成绩都特别突出。后来，这种和谐的合作氛围被破坏了。原来，公司的高层把一项重要的项目安排给亨利所在的部门，亨利的主管反复斟酌考虑，犹豫不决，最终没有拿出一个可行的工作方案。而亨利则认为自己对这个项目有十分周详而又容易操作的方案。为了表现自己，他没有与主管商量，更没有贡献出自己的方案，而是越过他，直接向总经理说明自己愿意承担这项任务，并提出了可行性方案。他的这种做法严重地伤害了部门经理，破坏了协同意识。结果，当总经理安排他与部门经理共同操作这个项目时，两个人在工作上不能达成一致意见，产生了重大的分歧，导致团队中出现分裂，项目最终流产。
今日的“80后”、“90后”大多属于独生子女，伴着电视和电脑长大，有相当一部分人进入社会只在乎自己的角色，对社会没有太多参与感，对人生也没有太多的操纵欲，自己的身份是被分配的，是一个无可奈何的角色。有一种当代文明病叫“亚斯伯格征候群”，其特征为：一是社交困难；二是沟通困难；三是有着非常固执或狭窄的兴趣。这种文明病的若干特征是极其不利于融入团队的，是在“80后”、“90后”日渐成为社会主体的时候必须关注的问题。
如何扮演好自己在团队中的角色？以下几点必须注意：一是总让团队出头做“好人”。笔者在处女作《营销人的自我营销》中提出过一个观点：“业务人员再出色，始终都得把公司顶在头上。”其他岗位也应如此。二是应主动寻找团队成员的积极品质。在一个团队中每个成员的优缺点都不尽相同，你应积极寻找团队中其他成员的优秀品质，并且向其学习，使自己的缺点和消极品质在团队合作中减少以至消失。三是要时常检查自己的缺点，比如自己是否对人过于冷漠，或者言辞偏于激烈。团队工作需要成员之间不断地进行互动和交流，如果固执己见就很难与他人达成一致，即使能力出类拔萃，也无法促使团队创造出更高的业绩。
编辑：刘中琪
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