效率起源于人类资源的有限性和人类欲望的无限性之间的矛盾。效率是人类社会孜孜不倦追求的目标，而效率观则是对效率的一种认识，这其中就包括对实现效率的目标和手段、过程和结果、预期与实际等多种范畴的认识。效率虽然对人类社会的影响非凡，但是只有在工业社会，效率才成为经济社会发展的第一原则，成为企业经营的基点、管理的核心，以及每一个人必须信守的观念。

　　西方企业界有一句话：效率是工业社会的第一原则。合作精神、契约精神虽然是工业精神的核心内容，但并不为工业社会所独有。在工业社会没有出现以前的农业社会乃至更早的渔猎时代，人类就有了较强的合作精神和契约精神。与此不同，效率观念则为工业社会所首倡。在日出而作日落而息的农耕社会，效率并不是人们着力追求并坚守的原则。只有在工业社会，效率才成为经济社会发展的第一原则，成为企业经营的基点、管理的核心，和每一个工业时代的人必须信守的观念。

　　效率的辩证法

　　效率观念的首要原则是利益最大化。在工业社会，利益最大化不仅仅表现为一个经济原则，在很多时候也表现为一个社会原则，虽然利益最大化作为社会原则一直以来都备受质疑。一个显而易见的事实是，工业社会是强调效率的社会，工业时代必须强化效率观念，而效率在更多的时候就表现为利益最大化。这个原则传递到企业管理和经营中，就是利润的最大化。

　　20世纪初,工业化在西方世界已经达到了一定程度的时候，一场以提高生产效率为主要内容的管理革命在美国出现,从而推动了工业化和自动化在全球的大发展。美国工程师泰勒创造性地提出，将工人的动作和时间进行仔细分析与标准化，可以最大限度地提高人工效率，极大地提高工业的生产率。这个被称为“泰勒制”的管理制度，对制造业效率的提高产生了巨大的影响，100多年来一直受到推崇而不断地被复制。“泰勒制”实际上就是将人与机器的因素最高效率地结合起来，并使这种结合所形成的利益最大化。

　　“泰勒制”的负面意义在于，它将工人看作了流水线上的一个机器零件，人成为机器的一部分，机器凌驾在人之上，人性和情感被抑制和扼杀。人们在指责“泰勒制”把人等同于机器的同时，也在反思追求效率、追求利益最大化的得与失。不断反思的结果，就形成了符合现代工业精神的效率观念。

　　首先是注重短期效率和长期效率的统一。片面地追求利益最大化，只注重经营活动中短期投入与产出的对比，这种对比可在一定程度上体现企业经济效益的高低，对于投资者、债权人和经营者来说，这种关注应当说是可以理解的。但这只能使得企业过于重视短期的利益，容易产生短期行为。如果将这种追求短期效率的行为发挥到极限,就很容易出现传统“泰勒制”的那种情况：员工没有固定的工作时间，加班成为常态，最低工资水平也就成为企业通常的工资水平,即使超时加班也拿不到有尊严的薪资，员工与社会正常交往成为稀缺，情感受到压抑,心理脆弱。久而久之，效率自然就会受到影响。有鉴于此，更应当着眼于长远。比如严格限制员工的工作时间，薪资达到能满足人的尊严的水平，促进员工人际交流的社会化。这样一来，短期效率牺牲了，但带来了长期效率。工业社会中真正的效率观念，不仅要讲短期效率，而且要讲长期效率。以损害长期效率、妨碍长远发展为代价而取得的短期效率，不是真正的效率。

　　其次是注重局部效率与整体效率的统一。许多中小型成长企业往往有这样的现象：几乎每个人都忙不过来，局部效率似乎也很高，但就是整体效率低下。为什么？根本原因就在于流程设计、制度支持、监管、技术匹配等都是以局部效率为基准，而忽视了整个系统的衔接、畅通和闭合，因而造成生产流程经常性的断裂、梗阻和栓塞。如此一来，在一些局部环节上，效率看似很高，但由于流程的阻塞，需要更多的时间和精力去疏导，整体效率就急剧下降。效率有局部效率与整体效率之分，局部效率固然要提高，但整体效率的提高更为重要。以损害整体效率、影响整体发展为代价而取得的局部效率，不是真正的效率。因此，有效协调局部效率与整体效率之间的关系至关重要。

　　再次是注重内部效率和外部效率的统一。内部效率指的是机构内部各种资源的配置是否高效，如与投资人、与经理人、与员工之间的关系的疏理，部门之间的合理设置，流程的科学设计，监管到位等。外部效率是指直接或间接影响企业形象、生存及发展等各种资源的配置情况，如商业信誉，与传媒、消费者的关系等。从外部来看，企业效率高低的前提是市场占有率，这取决于消费者的信任与支持，此外还需要取得行政管理部门、公共传媒等外部组织的支持。从内部来看，效率的高低主要是靠投资者、管理者和普通员工等为企业投资、运营和工作的各种人员以及他们各自负责的工作流程之间的配合与协作。只有在内部效率和外部效率“双高”的情况下，企业才能有真正的效率。如果一高一低，低效率的一方就会对高效率的一方形成削减效应，从而影响整体效率。

　　工业时代的效率观念是一个综合范畴，只有注重短期效率和长期效率、局部效率与整体效率、内部效率和外部效率的高度统一，才会有真正的效率。

　　标准化

　　所谓标准化有多层意义，其中最为常见的是产品的标准化。有一种说法：一流的企业卖标准，二流的企业卖品牌，三流的企业卖产品，四流的企业卖苦力。这种说法几乎反映了产业链条的全部生态，是各个企业确定自己位置的最好标尺。最好的企业是定行业规则的，是有话语权的。在现代经济发展中，标准已经成为最为重要的行业发展因素，谁的产品标准一旦为行业所认同，谁就会引领整个产业的发展潮流。因此，逐渐参与到国际标准的制定和研发之中，以此获得与国际巨头同等的话语权，对中国一流的企业来说，当然是至关重要的。那些二流、三流、四流的企业，则从高端依次递减到低端，在产业链中分别找到属于自己的位置。一般来说，处于产业链低端的企业，同质化严重，就只有拼价格卖产品；拼到后来，利润很低，就只能卖苦力；拼到最后，没有了边际利润，企业活不下去，就只有关门大吉。

　　产品的标准化往往是以标准化的文化为支柱的。真正的制造业永远都是有文化支撑的，那就是对细节近乎痴迷的追求。世界最优秀的制造文化，比如德国式制造、日本式制造、瑞士式制造，背后都有着一丝不苟的职业文化在支撑。这种职业文化的落地则往往借助于标准化，包括操作流程的标准化、劳动动作的标准化、使用工具的标准化，甚至包括工作环境的标准化。这也是泰勒认识到了的，用科学知识代替个人经验，通过标准化使分散的经验集中而成为科学，把不便认定的要求变成可以清晰掌握的标准。而且形成标准化之后，模仿有了对象、学习有了标杆、复制有了模板，效率也因此而提高。西方人走过的道路告诉我们，自由必须有所约束，循规蹈矩、一丝不苟才是轻松的活法，而凡事无章可循才使人疲惫不堪。

　　参观过德国很多企业后，德国人那种精益求精、耐心、细致的工作精神让人印象深刻。这样的工作态度，产品想出问题都难。德国的管理专家们在研究若干企业后得出结论，一个企业的问题只有15%是因普通员工工作过程的失误所产生的，另外85%源于管理者和管理制度、标准、流程的不完善。UPS(美国邮包服务公司)公司聘用了15万名员工，平均每天将900万个包裹发送到美国各地和世界上180个国家和地区。为了提高员工的工作效率，以送货司机为例，UPS公司的工业工程师们对每一位司机的行驶路线进行了时间研究，并对每种送货、暂停和取货活动都设立了标准。这种刻板的时间表看起来似乎有点繁琐，但极大地提高了工作质量和效率。

　　某中国企业高薪聘请的德国专家，曾向企业高层投诉，说他的中国助手罢工。罢工在中国企业可是相当严重的事件，理当认真调查并严肃处理。可是调查的结果却令人哭笑不得，原来德国专家所控告的罢工是颇具中国特色的、是中国人自己屡见不鲜的消极怠工，比如出去抽支烟、喝口茶、上趟厕所等。

　　我们经常可以看到一种景象，那就是临近上班急急忙忙赶往工厂大门的员工。其实在中国很多企业，这些急急忙忙的员工是赶着签到而不是赶着上班。这同样涉及一个标准化的问题：上班的标准究竟是签到还是工作？如果把上班的标准仅仅看做是签到，岂不是本末倒置！

　　欧美企业的标准化精华在于严格、统一、持续。企业要求员工在目标明确的前提下，根据可衡量的、明确的判断标准评价得出合格的工作结果。关键词是“标准”，标准是保证把工作做对的先决条件。标准化的基本流程：一是制定标准和进度表，以确定标准的工作时间、工作方法和工作秩序；二是创造“标准化的条件”，即工作环境标准化，以减少人力与金钱的浪费；三是确定标准化的操作方法，以提高工作效率；四是制定标准作法的书面说明书，对操作动作用书面形式进行正确的指导。

　　坚持工业精神的起点在于制度、标准，终点却取决于人。企业员工特别是市场人员，如果对产品一知半解、对客户需求把握不准、缺乏帮助客户创造价值的能力，企图以酒肉关系代替营销，总希望做大事情，往往对记录、市场细分、程序性工作很反感，最终是无法按标准化要求完成工作任务的。

　　做事到位

　　民营企业家刘永行曾讲过这样一件事。

　　韩国一家属于西杰集团的面粉厂，每天处理小麦的能力是1500吨，有66名雇员。一个只有几十名员工的小厂，其工作效率之高令刘永行惊叹不已。因为在中国，相同规模的企业一般日生产能力只有几百吨，但员工人数却高达上百人。希望集团的效率相对高于国内同行业标准，但250吨日处理能力的工厂也得有七八十名员工，员工人数相差不多，日生产能力却仅有韩国工厂的六分之一。

　　为了弄清楚其中的奥秘，刘永行与这家工厂的管理层进行了深入的交谈，了解到他们也在中国投资办过厂，地址在内蒙古的乌兰浩特。当时的日处理能力为250吨，员工人数却高达155人。同样的投资人，设在中国的工厂与韩国本土工厂的生产效率居然相差10倍，效益自然也不会太理想。磨合了一段时间，管理层觉得效率没有改善的可能性，就将工厂关闭了。

　　两家工厂的效率为什么有如此大的差距呢？是设备的先进程度不同？不是。相反，韩国本土工厂是20世纪80年代投入生产的，而内蒙古的合资厂却是在90年代建起来的，设备比原厂还先进。是管理方法的问题？也不是。工厂的主要管理层基本上都是韩国人。恰好，刘永行遇到了那位曾在内蒙古负责的韩国厂长。

　　怀着极大的好奇心，刘永行特意请教这位厂长：“为什么同样的设备，同样的管理，设在中国的工厂却需要雇佣那么多人呢？”

　　那位厂长回答很含蓄：“也许是中国人做事不到位吧。”而正是这么一句轻描淡写的话，却让刘永行彻夜难眠。他知道，当着一群中国企业家的面，那位厂长的话已经是十分客气了。在这句平淡话语的背后，一定有许多难言之隐，一定有许许多多不为人知的管理问题。

　　仔细想一想，与韩国人相比，有些中国人做事的态度无疑有很大的距离。韩国人做事总是手脚不停，无论是工人还是管理人员，手头的工作做完了，就一定安排有别的事。他们是一专多能，比如说一个厂长，如果他觉得自己的岗位比较空闲，就会做其他一些事情，以节省人力。而在中国大部分企业中，还存在着把自己的事情做得差不多就够了的想法。所以我们的效率低下就不足为怪。

　　这些现象我们在日常工作中都能看得到，但刘永行思考的远远不限于此。他总觉得其中存在着一些问题，譬如说韩国人每个人干了中国1.2个人的事，但彼此之间也不会有10倍以上的人力效率差距。琢磨了好几个晚上，这位善于思考的总裁终于找到了答案：人力效率上的差距，绝不是简单的加和关系，不是一个韩国人做了1.2个中国人的事情，不是10个韩国人相当于12个中国人的问题。效率是乘积关系，一个韩国人的效率是1.2个中国人的效率，那么10个人的效率就是1.2的10次方倍。只有这样理解，才能解释为什么在韩国的工厂里，少数的人能创造更多的效益。

　　中国有些人做事不到位，不认真，不能严格按照自己所从事的职业的要求进行工作，是职业化不足的典型表现。原因包括：首先是员工缺乏行事准则，从上班时的着装到工作中的执行程序，都缺乏严格的标准，随意性太大；其次是执行力不强，尤其是处罚与淘汰难以落实。当然还有一种可能，就是领导作风飘浮。

　　信息使用率

　　在工业社会，信息是海量的。因而，效率观念的另一个重要内容就是注重对相关信息的使用。从纵向看，有行业政策的变化、行业标准的变化、行业游戏规则的变化等信息；从横向看，有行业的生存状况、资源态势以及周围环境等信息。以汽车行业为例，汽车业刚刚诞生的时候，技术和生产是关键，能生产出可以安全行驶的汽车就不愁卖不出去。如今汽车行业的关键则转向了营销和产品设计，消费者在行驶安全和快速之外，还有了乘坐舒适、内饰、外观和良好的售后服务等方面的追求。如果对各种信息的掌握不重视，或者信息搜集和整理不及时，不懂得透过各种信息了解行业的这些变化，不充分利用这些信息，就不能适应这些变化，就会使企业的效率大打折扣。

　　现代企业都应该培养和建立敏锐洞悉市场状况、为企业决策提供分析信息的专业人员和专业机构。这些人员和机构围绕企业的经营管理和竞争战略，收集、整理相关信息，通过分析研究，提升为竞争情报，直接或间接服务于企业的决策。

　　日本北海道大学进化生物研究小组对三个分别由30只蚂蚁组成的黑蚁群的活动进行了观察。结果发现，大部分蚂蚁都很勤快，寻找、搬运食物争先恐后，少数蚂蚁却整日无所事事，东张西望不干活，人们把它们叫做“懒蚂蚁”。生物学家在这些“懒蚂蚁”身上做上标记，并且断绝蚂蚁群的食物来源。此时，那些平时工作很勤快的蚂蚁一筹莫展，而“懒蚂蚁”们则“挺身而出”，带领众蚂蚁向它早已侦察到的新的食物源转移。 原来“懒蚂蚁”们把大部分时间都花在了“侦察”、“研究”和“收集信息”上面。它们掌握的有效信息，足以让蚂蚁群在困难时刻存活下去，同时还保持了对新的食物源的探索状态，从而保证群体不断得到新的食物来源。这就是管理学中的“懒蚂蚁效应”。

　　相对而言，蚁群中“懒蚂蚁”更为重要。同样的道理，在企业中，能够注意观察市场、研究市场、分析市场、把握市场的人也更为重要。尤其是信息时代，对与企业相关的各种信息的收集和整理，在很大的程度上决定了企业的生死存亡。

　　信息不对称、信息使用不充分都会导致决策的失误。掌握信息越充分，利用率越高，做出正确决策的可能性就越大；在信息没有得到充分利用的情况下，对事物的判断是不可能做到准确无误的。

　　信息利用不充分有两种情形：一是信息传递到决策层面时被放大，二是决策层面信息的缺失。

　　先看信息被放大的情形下对决策的影响。

　　宝洁公司（P&G）在调查“尿不湿”的市场需求时发现，该产品的零售数量相当稳定，波动性并不大。但在考察各分销中心的订货情况时，这种波动性明显增大。各分销中心提供的信息说，他们是根据销售商的订货需求量订货的。宝洁公司的市场调查部门经过进一步的研究后发现，零售商往往根据对历史销量及现实销售情况的预测，确定一个较客观的订货量，但为了保证这个订货量是及时可得的，并且考虑顾客需求的增量变化，通常会将预测订货量作一定放大后向批发商订货。批发商出于同样的考虑，也会在汇总零售商订货量的基础上再作一定的放大后向销售中心订货。如此一来，虽然顾客需求量并没有大的波动，但经过零售商和批发商的放大后，订货量就一级一级地放大了。

　　这就是营销活动中最为常见的需求变异放大现象，人们通俗地称之为“牛鞭效应”。所谓“牛鞭效应”，就是指供应链上存在这样一种需求变异放大现象，信息流从最终客户端向原始供应商端传递时，无法有效地实现信息的共享，使得信息扭曲而逐级放大，从而导致了需求信息出现越来越大的波动。由于信息扭曲而放大的情形在图形上很像一根甩起的牛鞭，因此被形象地称为“牛鞭效应”。处于上游的供应方是牛鞭的梢部，下游的用户是牛鞭的根部，一旦根部抖动，传递到末梢端就会出现很大的波动。

　　“牛鞭效应”是营销活动中普遍存在的现象。当供应链上的各级供应商根据来自其相邻的下级销售商的需求信息进行供应决策时，需求信息的不真实性会沿着供应链逆流而上，产生逐级放大的现象，到达最源头的供应商时，其获得的需求信息和实际消费市场中的顾客需求信息发生了很大的偏差，需求变异系数比分销商和零售商的需求变异系数大得多。由于这种需求放大变异效应的影响，上游供应商往往维持比其下游需求更高的库存水平，以应付销售商订货的不确定性，从而人为地增大了供应链中的上游供应商的生产、供应、库存管理和市场营销风险，甚至导致生产、供应、营销的混乱。

　　“牛鞭效应”是市场营销中的高风险现象。十分明显，这种因信息失真而产生的现象极易造成上游供应商的决策失误，直接加重了供应商的供应和库存风险，甚至扰乱生产商的计划安排与营销管理秩序，导致生产、供应、营销的混乱。

　　再看信息缺失情形下对决策的影响。

　　一般来说，决策是较高管理层级的行为。无论是从理论上分析还是从实践中观察，我们都可以看到，管理的层级越高，信息缺失的可能性就越大。由于层级多，在信息传递的过程中很可能有信息丢失的情况。

　　英国名声显赫的巴林银行集团素以发展稳健、信誉良好而驰名，其客户多为显贵阶层，英国女王伊丽莎白二世即为其顾客之一。巴林银行集团的业务专长是企业融资和投资管理。然而，就是这样一个银行界的巨人，因为信息缺失导致决策失误，最终在遭受巨额损失的情况下被迫申请破产保护。巴林银行破产的直接原因是新加坡巴林公司期货经理尼克·里森错误地判断了日本股市的走向。1995年1月份，日本经济呈现复苏势头，里森看好日本股市，分别在东京和大阪等地买进大量期货合同，希望在日经指数上升时赚取大额利润。天有不测风云，1995年1月17日突发的日本阪神地震打击了日本股市的回升势头，股价持续下跌。巴林银行因此损失金额高达14亿美元，这几乎是巴林银行当时的所有资产，这座曾经辉煌的金融大厦就此倒塌。里森的判断失误对整个事件的发生是致命的。在错误的交易发生以后，里森并没有向银行总部报告。在信息缺失的情况下，总部所做的决策跟市场信息完全相反，从而直接把这家百年银行送进了坟墓。

　　提高信息的使用率，必须对大量信息进行有效的评估与取舍。信息的评估遵循以下原则：一是时效性原则，即目标信息要是即时的。任何目标信息都有其寿命周期, 信息的价值因为延时而衰减,从而降低信息使用所能达到的效果。信息只有及时生成并在第一时间内提供给使用者，才能发挥它的效用。二是准确性原则，即目标信息要力求准确。信息的准确性直接关系到决策的方向、行为的合理和交易成本的大小。信息传输过程中的不准确性如增减、扭曲等现象，都会诱导人们作出错误的判断，选择错误的行为。三是相关性原则，即获取的信息必须与所要达到的目标相关。那些与目标毫不相关或关联性不大的信息，对行为和决策是一种干扰，因此要予以剔除。

　　第一次就把工作做对

　　第一次就把工作做对？这个说法也许会引起争议。人非机器，更非圣贤，怎么可能保证第一次就把工作做对呢？

　　其实，第一次就把工作做对，与第二次、第三次……第N次把工作做对是一样的，错误只是一个概率问题。所以，“第一次就把工作做对”，追求的是效率观念。

　　企业的产品都有一定的合格率，这种合格率通常不是100%。这说明，大多数人都认为在企业生产中，出现失误是难免的，因此对在一定范围内出现的失误总是抱以宽容的态度。宽容失误是会付出沉重代价的。在这一点上，日本丰田公司的教训无疑是最深刻的。仅仅因为脚垫、油门的设计缺陷，丰田公司就不得不实施汽车史上空前的大规模召回和停售。

　　企业不但蒙受了巨额的经济损失，还面临着由此产生的事故诉讼及给品牌带来的负面影响。第一次就把工作做对，不仅可以避免因失误带来的损失，还可以让员工本身提高对以后长期工作的要求。许多员工在工作中只求“差不多”，与第一次就放松要求有关，第一次允许错误，以后也同样允许，只不过针对第一次失误的100%来说，以后的任何表现都是进步，全然没有改进工作方式的压力。这样的态度和自我要求会在员工内心扎下根，如同“植入”了一种“无所谓”的意识，尽管从表现上看来，他们也很努力和敬业，但结果却总是无法令人满意。

　　“第一次就做对”不是空头理论，这种要求也并不苛刻。对于企业来说，产品的不合格率为千分之一，事故发生率为百分之一，而对于个人来说就是百分之百。因此，企业不能认为产品千分之一的不合格率、事故百分之一的发生率是正常的。而要实现事故发生率为零，就要在工作现场树立“第一次就做对”的理念。

　　二战时期，美国军方与降落伞供应商在一次谈判中要求降落伞必须百分之百合格。供应商当即提出，没有人能做到百分之百合格，千分之一的失误率已经是极限了。军方立即表示，“那好，以后我们每次验收时从一千件降落伞中任意抽取一件，请厂长穿上跳一次。”事实证明，供应商后来提供的降落伞做到了百分之百合格。

　　工业化程度的不断加深，带来了行业分工的不断细化，使“第一次就做对”成为可能。工业化的一个好处就是，任何人都可以成为专家。因为分工细化，人们做的工作也相对单一。长期从事单一、具体的工作，成功率自然越来越高。

　　因此，我们认为提倡第一次就把事做对是高效的工作方式和方法。首先，要保证目标明确，态度正确。因为只有解决了目标的问题，工作才能由此展开，工作的方向和准确性才能保证。如果目标本身不正确，自然就会出现南辕北辙的情形，做得越好浪费的成本反而越多，损失越大。

　　其次，要端正工作时的态度。深信自己能够做到，也下定决心，让自己第一次就成功。只有相信自己，并由此产生强大的决心与勇气，才能保证在遇到困难和不解时，使自己坚持下去。

　　第三，要分清工作的主次顺序与轻重缓急。在工作中经常会出现手忙脚乱的情况，原因很可能就是我们没有处理好不同工作的主次关系。工作不怕复杂，只怕不知道事情多复杂。忙并不可怕，可怕的是乱。集中精力先完成重要工作，把次要的工作置于第二位，其他可以让他人来替代完成的工作可以放心大胆地交给他人，但必须要进行有效交接和确认。此外，当处于忙乱之时，最可能遗忘一些本该在一定时间里完成的，而又不用费力的工作。因而，一旦自己意识到多项工作可能会同时出现，就要赶紧在纸上记下，或者是在心中给所有要完成的工作排好顺序，明确先做什么，再做什么，最后再做什么。

　　第一次就把工作做对，还要求我们在日常工作中多用心总结，将之前工作中的错误进行分类，并找出这些错误发生的原因。只有这样，我们才能避免一些常规的错误。如果真觉得没有把握，我们还可以寻求帮助，同事、上级都是我们可以求助的对象。

　　工业时代高度分工的特点，决定了第一次把事情做对不仅需要而且可行，因为随着工业化的推进，社会分工越来越细，高度分工使得每一个普通人都有成为专家的可能。个体在组织中，不需要知识多渊博，甚至不需要技能多全面，但绝对需要且绝对能够立足的一点是，将工作做深做透。

　　“竭尽全力”而不是“尽力而为”

　　效率原则要求做任何一件事情都要竭尽全力，而不只是尽力而为。

　　比尔·盖茨说过，工作需要付出100％的热忱、100％的努力，能完成100％，就不完成99％，虽然仅有1％的差距，但正是这1％，反映出工作的态度和作风，影响到工作的效率。

　　有一个故事是这样的：一位业务员跳槽到微软后一度得意洋洋，觉得自己出类拔萃。一个月内他拜访了10位顾客，最终成交了5位。这对于其他公司的业务单位来说，已经算是高效率。于是，他得意地找到比尔·盖茨说，我拜访10位顾客成交了5位，是不是应该给我奖励一辆车或是增加一点奖金？比尔·盖茨却一点也没有表现出兴奋，耸了一下肩膀说，10位顾客成交了5位，另外5位被竞争对手给抢跑了，你居然还敢跟我来要奖金!这位业务员马上转身离开，去找那5位顾客。在他的游说之下，那5位顾客也成了微软的客户。10位顾客都被自己拿下，这位业务员又去找比尔·盖茨说，我拜访10位顾客成交10位，这真是完美无缺的演出啊！比尔·盖茨还是不满意：“你还是在浪费时间，你的业绩对于公司的整体发展没有任何帮助。我问你，第11位顾客在哪里？”老板的话仿佛一盆冷水，把这个业务员泼醒了。怎么自己在其他公司都是顶尖的，可到了微软公司，竟然被臭骂两次？但是他不气馁，在下面的一个月更加努力，一共拜访了11位顾客，又全都成交了。于是他又找到比尔·盖茨说：“老板你看，我拜访了11位成交了11位，成功率还是100％。”比尔·盖茨却说：“你已经被开除了，因为其他业务员都拜访并且成交了12位以上，你是公司的最后一名。”

　　微软公司雄冠全球的秘密就在于公司全体员工的努力，努力的结果是工作效率的不断提高。比尔·盖茨曾经多次告诫自己的手下：要么努力，要么走人。比尔·盖茨要求不论哪级工作人员，都必须要“在其位，谋其政”，努力工作，讲究效率。在现代商业社会的环境下，员工的努力工作已经不仅是公司的要求，也是市场、客户和自身成长多方面综合的要求。任何一个员工的懈怠、拖延、不负责任，都会产生工作的缺陷，带来的只能是效率低下，给公司造成损失。如果每一位员工都放松对自己的要求，而不是以零缺陷的要求来对待自己的工作，最终不仅损害公司的业绩，还会损害自己的利益。

　　美国著名的理财投资专家约翰·坦普尔顿通过大量的观察研究，得出了一条很重要的结论：取得突出成就的人与取得中等成就的人几乎做了同样多的工作，前者仅仅是多做了一分努力，从而提高了工作效率，结果就取得了与后者有天壤之别的成就。尽责完成自己的工作，最多只能算是称职的人；如果在自己的工作中“每天多做一点”，就可能成为高效率的工作者。

　　在一家贸易公司里，杰克工作了一年，但是他对于自己的工作并不满意，总是愤愤不平地和他的朋友说，我在公司里的工资是最低的，老板也不把我放在眼里，如果再这样下去，总有一天我要跟他拍桌子，然后辞职不干！他的朋友听了之后，笑着问：“你把公司的贸易业务都弄清楚了吗？对于做国际贸易的窍门完全弄懂了吗？”“没有。”他想了想说。他的朋友劝他说：“大丈夫能屈能伸。我建议你先冷静下来，努力地对待工作，好好地把他们的一切贸易技巧、商业文书和公司组织完全搞懂、搞通，甚至包括如何书写合同等具体事务都弄懂了之后，再一走了之，这样做岂不是既出了气，又能有许多收获？”杰克听了朋友的建议之后，觉得很有道理，决定改变自己平日的散漫习惯，开始努力地工作起来，甚至下班后，他也没有马上离开，而是留在自己的办公室研究商业文书的写法。一年之后，那位朋友又遇到他。他的朋友说：“你现在应该全学会了吧，可以准备拍桌子不干了吧？”“可是我发现，近半年来，老板对我刮目相看，最近更是委以重任，又升职、又加薪，说实话，现在我已经成为公司的红人了！”他立刻回答朋友。朋友笑了笑，说：“这是我早就料到的！当初你的老板不重视你，是因为你工作不认真，又不肯努力学习；后来你痛下决心，努力去工作，能力也加强了，他当然会对你刮目相看了。”

　　很多员工认为，公司是老板的，自己只是给老板打工，没必要累死累活地替别人工作。他们没有想明白的是：他们在工作中的不努力，给产品带来了缺陷，也给自己留下了缺陷。其实，只要竭尽全力，确保自己的工作结果符合要求，回报迟早会来的。