一开始，你需要问自己三个重要的问题，这三个问题将发掘出你的领导潜能，并使你能够有效地去带领团队，赢得人心。它们分别是：　　

　　什么是你能够想到的有助于拓展业务并影响自己人生的最关键事情？　　

　　你需要激励、影响并带领什么样的人共同走向成功？　　

　　为了实现目标，你需要为你的目标受众塑造、改变或者强化什么样的观念、习惯以及信仰？　　

　　在你回答这些问题之前，我需要说明一下认清这一切的正确途径。当罗杰·恩里科最初要求我开办一个领导力课程时，我扪心自问，什么才是我能够聚集人心的关键所在？我究竟如何才使得团队成员团结一致向着最终目标迈进？最终我的结论是：成功领导力的核心就是要具备像市场营销员那样的思维方式。　　

　　我目前的职位是CEO，但在我内心深处实质上却是一个市场营销员。我没有什么哈佛商学院的学历，只不过是密苏里大学新闻与广告专业的一个本科生。我毕业后的第一份工作是在华盛顿特区的一家小广告代理公司做广告文案撰稿人，只负责一些当地业务。我的职业生涯正是从这样微不足道的工作开始，一直发展到了今天。　　

　　在进行市场营销时，如果你能洞察客户的想法，那么你就有机会通过有利于自身发展的方式来帮助他们解决问题。为了让人们愿意购买你的产品，首先你就需要了解潜在客户的心理，深入透彻地理解他们在想什么，以及他们为什么这样想。同理，作为一名成就伟业的成功领导者，你也必须能够以同样的洞察力来掌握下属的想法和心思。

　　我先向你介绍一个基于以上方式而在市场中获得成功的案例，就是几年前我们是如何扭转了塔可钟的销售局面。如今的塔可钟是我们集团在美国最赚钱的品牌，但是在数年前，它还在为了生存而苦苦挣扎。于是我们展开了一系列调查，最终发现消费者在食用塔可钟的食物时遇到的最大、最关键，也是最常见的问题，就是我们杂乱无章的食物使得消费者难以带到店外去吃。塔可钟的玉米饼、卷饼、玉米片全都违背了快餐风格，如果你想要一边开车一边吃塔可钟食品的话，最终它们会全都洒落在你的腿上。当我们70%的业务都来自“汽车穿梭餐厅”时，这显然就成了一个极其严重的问题。　　

　　在这个研究之前，塔可钟曾经推出过两个在市场试卖调查中认为失败的新产品：墨西哥玉米馅饼和酿烤卷饼。我们最初在介绍这两种食品时，只是用平淡无奇的陈述性词语来宣传它们：塔可钟现在推出一种新的玉米馅饼和一种新的分量更足的酿烤卷饼。恰巧，这两种产品都比较方便消费者一边开车一边吃，因为在制作过程中，所有配料都被严严实实地裹在了玉米饼皮中。因此，我们把这两种产品的特点重新定位为便携、易食。然后，我们邀请亚马逊的杰夫·贝佐斯作为我们的明星代言人，在广告中把这种新的玉米馅饼宣传为市场上最具亮点的“手持式”（handheld）食品，代表最新时尚的食品，以此来吸引以年轻人为主的消费者群体。接下来，我们又利用一些妙趣横生的广告来再次推出超大份可携带的酿烤墨西哥卷饼。后来，你们猜发生了什么？这两种本来被认为失败的产品竟然在同一家店里实现了两位数的单店销量增长。正是通过重新制订产品定位来满足客户需求，我们成功地使曾经失败的产品在市场上打开了局面。　　

　　在此之后，利用同样的模式，我们成功地把脆卷打造成了最佳便携式食品。这种脆卷的馅料被密封在一个八角形的软玉米饼里。我们的广告宣传使得顾客们将这种脆卷称之为“边走边吃”（Good to Go），这个词如野火春风般迅速在大众中传播开来，成了日常俚语的一部分。更重要的是，我们的脆卷被《国家餐饮新闻》评选为“年度产品”并带来了销售量的暴增。也就是说，仅仅通过突出便携性，就让我们大获成功。也就是依靠这种决定性的洞察力，我们成功扭转了塔可钟的经营局面。

　　我们在塔可钟品牌上采用的方法可以称之为“思维模式换框法”，这意味着你不仅仅是在谈论你向消费者提供了什么，更重要的是，确保产品在一定程度上与你想要影响的人产生共鸣。这种洞察力导向的思维方式适用于各行各业。当士力架发现“糖果有害人体健康”的理念已经深入人心时，于是开始以“一小块，大满足”的口号来推广他们的品牌，结果实现了销售业绩的巨大增长。斯沃琪也采用了类似的方法。斯沃琪不是将自身定位为众多手表品牌中的一个，而是当他们意识到消费者希望能够将手表当做饰品一样使用时，就决定向消费者提供多种款式的表带。如此一来，斯沃琪的产品在很短的时间内就成了时尚的象征。当家乐氏公司发现消费者总是钟情于市场上花样繁多的新谷类早餐食品以至于遗忘了他们的传统品牌时，家乐氏于是通过诱发消费者“重温旧味”的方式让自己的传统品牌销售重新焕发了活力。帮宝适通过转换自身形象的方式使销售业绩得以重振。之前帮宝适与其他任何婴儿纸尿片品牌一样，都将宣传重点聚焦在自身产品的吸水性和干燥性上，但是帮宝适后来将自身塑造成为与妈妈一道关注宝宝成长的企业，并以此获得了母亲们的青睐。如果你和我的年纪差不多的话，大概还记得奥兹莫比尔牌汽车是如何通过宣传“不是你父亲的奥兹莫比尔”的方式得以成功颠覆了它给人留下的古板形象。到这里你一定会有所启发，明白了解大众的想法将能够让你获得有助于重塑产品、赢得客户的洞察力。　　

　　这种洞察力导向的方法不仅仅适用于消费者，在任何需要发挥领导力的时候，它都是最恰当的第一步。比如，吉姆·斯登戈尔（Jim Stengel）—一位来自加州大学洛杉矶分校安德森管理学院的教授—曾经告诉我，在他2001年就任宝洁公司全球营销负责人职务时，他首先做的一件事就是去深入了解未来下属们的想法。当时公司的经营状况并不是太理想，所以他聘请了几位教授来研究这对员工有什么影响，以及为什么会产生这样的影响。

　　“我们花了很多时间与宝洁遍布全球的员工进行交谈，”斯登戈尔对我解释道，“我们希望了解他们在想什么，他们的难处是什么，他们认为的成功是什么。我们把在品牌研究中使用的同样的手段运用到了内部员工身上。最后我发现问题的症结在于，他们没有花时间做他们所热爱的工作。他们丧失了目标意识，他们渴望成功，但我们没有让他们如愿以偿。”　　

　　于是斯登戈尔有条不紊地开始处理这些问题，并获得了切实的效果。比如，在宝洁公司曾经有一个传统：员工每18个月会轮换至一个新的岗位。这个惯例其实并不受欢迎，因为它没有给员工足够的时间来适应新的角色。然而，没有人想抱怨这个惯例，因为这会让抱怨的人看起来缺乏团队精神或者缺少进取心。斯登戈尔认为这不是发挥员工潜能的最佳方式，于是他重新修订了这一条令，公开宣布他将延长员工在一个岗位的任职时间以便让他们能够更好地发挥自身的专长。斯登戈尔同时也希望让乐趣与创意重新回到职场，他甚至带领团队参加戛纳国际广告节以展示并证明创意的重要性。当斯登戈尔开始解决员工们一直存在的问题并改变他们对工作的认知之后，宝洁的财务状况才开始出现了转机。　　

　　正因为我清楚它的有效性，因此我认为“洞察力导向法”是绝对不可或缺的手段。请你相信我，每当我需要领导他人时，我都会采用这种方法。在我写这本书的同时，我也正在筹备着即将在纽约召开的年终股东大会。在会议上，我们要向与会投资者公布公司的财务状况，并对明年甚至更远的未来作出展望和规划。我已经在百胜集团CEO这个位置上干了十余年，我可以很自豪地说，公司这些年来一直都保持了良好的经营状况。我们的股票价格在市场上一向表现优异，在此期间上升了40%。但是，一直谈论过去并不能吸引投资者的注意。事实上，他们认为过去的成绩如同昨天的报纸不再具有价值。投资者真正想知道的是，我们是否能够继续保持增长的势头，在2011年我们能否也有优秀的表现，10年之后我们要达到怎样的目标？我们的发展势头是强弩之末还是方兴未艾？我的挑战便是，针对我们的投资者，应该如何重新定位我们的信息、我们的表现，以及我们的潜力，如何才能够知道他们正在想什么。你接下来看到的内容就是我们所做的。深入到那些你需要打交道的人的心中，窥测他们的思想，是你领导他人的第一步。

　　什么是你的远大目标　　

　　成功领导者的首要任务就是明确你准备要率领部下达到的目标。我用一个非常简单的问题来开启我的“超级领导力”课程：什么是你能够想到，有助于拓展业务或者影响自己人生的最关键事情？　　

　　我说过这是一个简单的问题，但并没有说过它是一个容易的问题。你所想到的答案便是我所称的“远大目标”，我所指的并非是一些微不足道的改进或者成长，只比上一年好一些根本就算不上有多豪迈。　　

　　设定正确的目标是成功的关键，领导者常常在设定目标上有欠缺，缺乏远见。我们当中没有一个人希望因为各种原因而遭遇失败（保住饭碗是排名最前的几个原因之一），所以我们在设定目标时都非常谨慎。但事实是，设定“还不错”而非宏伟的目标根本不足以激励人们与你同行。这意味着你将永远没有机会发现你和你所领导的那些人的真正实力。对于你的事业、你的员工，甚至你自己而言，这无疑是非常可惜的。　　

　　因此，当你回答这个问题—什么是你能够想到的，有助于拓展业务并影响自己人生的最关键事情时，先留点时间问问自己：我的思维是否足够开阔？请利用下面的工具来帮助你思考你的远大目标，并检验你确定的目标是否还可以更高远一些。　　

　　工具条　　

　　看到上台阶的改变（picture step-change）　

　　贯穿全书，你会发现不少像这里这样的，我曾在前言中提到过的，从约翰?奥基夫那里学到的工具。这些工具可以帮助你更好地把握你的重要理念，并将其贯彻到你的领导技能或者设定的目标当中，从而得以将理念变为现实。　　

　　例如，我本人就是利用这种工具来确保我在为我和我的团队设定目标时思维更加开阔。设想一下，假设你是一个跳高运动员，要为你的下一次跳跃设定一个标高，你是不是会把它设得比你的上一跳只高一点？为了再次跃过，你是否会仍使用相同的方式只是多努力一点？　　

　　什么才是上台阶的改变？你是否能够跳过比上一跳高两倍的高度？你肯定不可能只依靠你的双腿完成，因此，你必须想其他办法。你可以用撑杆、蹦床或者梯子来帮你完成，甚至可以借助一架滑翔机飞过去。

　　针对既有方式方法进行的零敲碎打式的改进，并不足以改变你的思维模式，也无法为你打开创造更多可能性的思维空间。而在计划实行上台阶的转变时，你必须寻找更多新的途径，挖掘更多的潜能。　　

　　请记住，让强大的想法付诸实践要比让平庸的想法变得强大来得更加容易。　　

　　看到事业上的上台阶改变　　

　　上台阶的改变，也可称为“远大目标”，要与渐进式目标截然对立。如果你去年的销售增幅是3.5% ，并把今年的目标定在4% ，那么这就属于渐进式思维。你很有可能顺利完成你的目标，但是你永远不会知道你的真实能力有多高。　　

　　如果你将目标设定为15% ，这对你来说将是一个大胆的挑战。你可能会成功，也可能不会，但勇于尝试总比裹足不前更能令你获得进步。试想一下，即便你只完成了目标的一半，也依然实现了7.5% 的增幅，相较于你之前设定的4% ，显然是一个不小的差别。　　

　　这种方式之所以行之有效，是因为你或者你手下团队的潜能将会与你们所设定目标的高度有着直接的关系。也就是说，首先构筑一个上台阶的目标，然后再想办法去实现它。　　

　　使用这个工具的方法　　

　　选择一个当前目标，现在把它翻倍。你脑海中会跳出什么办法去实现这个目标呢？　　

　　选择一份当前的工作进度表，现在把整个进程时间缩短一半。你脑海中会跳出什么办法来实现呢？　　

　　你所想到的办法或许非常棒，但是要将这些办法运用到现实中可能还需要时间。但是请记住，让强大的想法付诸实践要比让平庸的想法变得强大更加容易。举例来说，当年我担任肯德基总裁时，肯德基的顾客惠顾周期为50 天。为了改变这种局面，我并没有向竞争对手宣战，而是重新设定了我们的目标，向50 天的顾客惠顾周期宣战。我将肯德基的上台阶目标设定为—让全美民众每周至少惠顾肯德基一次。然而，具体又该如何来实现这个目标呢？我们深知，要想赢得顾客更加频繁地光顾，就不能仅仅只靠炸鸡，而必须提供更多的菜品。最终，我们成功开发出了众多足以提高我们店铺吸引力的新菜品，譬如非油炸类的嫩烤鸡块、方便外带的脆炸鸡块，以及能够替代家庭主食的肉馅饼。虽然要实现让顾客每周都来光顾的目标的确有很多困难，但是这次改革有效提高了顾客的惠顾率，使顾客的平均惠顾周期缩短2天，并为我们带来了丰厚的利润。

　　引自约翰·奥基夫，《打破管理常规》。　　

　　谁是你的目标受众群　　

　　你能仅凭一己之力就足以实现你的雄图壮志吗？答案显然是不。那么，你究竟需要影响、激励并带领什么样的人来共同走向成功呢？　　

　　第二个关键问题的答案便是为自己的目标寻找受众，他们可能包括你的老板、你的同事、你的团队成员、你需要得到帮助的其他部门人员，甚至是你组织之外的人，比如股东、供应商、客户或者商业伙伴。在这方面，领导者们经常会犯的最严重的错误之一就是不能全面兼顾到所有他们本应引导至终的人。你必须像市场营销人员锁定潜在客户那样去锁定你的目标受众。　　

　　下面的人际关系图测试将协助你全面考量哪些是你所需要的、可以帮助你实现远大目标的人。我们在后面还将再次用到这张图，以确保你没有漏掉任何一个你需要激发的团队成员。　　

　　人际关系图 　　

　　当你在思考准备要实施的目标时，必须同时确定好你需要招集来帮助你实现这个重要目标的人员。　　

　　1. 使用下面的人际关系图，在中间位置的圆圈内填入你的远大目标。　　

　　2. 确定你为了实现这个远大目标而需要率领的成员，比如你的团队、股东、客户等。打开思路，思考是否还需要其他职能部门、其他公司、其他行业人员？你是否已经全面考虑到所有需要与你携手合作的人了？你是否已经全面仔细地研究了这个组织的所有方面？　　

　　3. 必要时，在每一组里面写下你需要与之协作的人的名字。　　

　　你的目标受众正在想些什么　　

　　一旦明确了你要领导的人，那么接下来的问题就变成了你如何来领导他们。在此你需要扪心自问的一个问题，与一名营销人员向顾客推销新理念或者新产品时提出的问题完全相同，那就是：为了实现目标，你需要为你的目标受众塑造、改变或者强化什么样的观念、习惯以及信仰？　　

　　思考一下对方的反对意见会是什么。你的想法也许早已经尝试过了，并以失败告终，因此对方会觉得，“早就试过了，再做也无益”。如果是这样，你必须让他们清楚认识到，为什么这次会有所不同，并以此来克服“这个方法行不通”的观念。也许你的远大目标在你的目标受众眼里显得是投入太多，回报太少，有些得不偿失，因此你必须向他们展示你的远大目标对于他们的长、短期意义所在。

　　领导的艺术，就是让他人主动去做你想要其所做的事情。　　

　　—艾森豪威尔　　

　　在最近一次的股东大会的筹备工作中，我采用了上述相同的流程为自己回答了这三个问题：　　

　　第一，什么是我认为最关键的事情？我的远大目标就是要让百胜成为向全世界提供优质餐饮的全球性标杆企业。凭借我们卓越的国际品牌和140万名遍布世界各地的团队成员，我们完全有可能成为同行业中最优秀的跨国公司，并以此来为整个世界的繁荣进步作出贡献。如果我们能够实现这个目标，那么我们就将成为餐饮业中令人羡慕的对象，以及其他公司竞相效仿的学习榜样。并且即便我们达成了这个目标，依然需要继续努力。我要竭力确保百胜品牌一直都行进在成长的轨道上，在下一个10年里，即使不能超过上一个10年我担任CEO期间所取得的业绩，至少也要持平。　　

　　第二，我需要和谁并肩作战？以我们的年度股东大会为例，他们便是我们现有的股东、潜在的新股东，以及金融市场分析员，他们负责写分析报告来建议投资者购买、持有或出售股票的专业人士。为了实现目标，我必须首先说服他们相信这个目标的可行性。如果无法获得股东群体的信任，任何目标都将难以实现。　　

　　第三，他们的想法是什么？在这里，我询问了我们负责投资者公关的杰出负责人蒂姆?杰塞克，他从我们的目标受众那里听到了些什么。他告诉我，目前投资者最大的担忧是：我们公司是否已达到了成长的极限，现在是否还是购买我们公司股票的恰当时机？这是一个我们必须面对且又必须回答的问题。　　

　　为了消除这种顾虑，我要做的第一件事便是向投资者反复强调我们的年度业绩跟踪记录。我向他们指出，在过去9年间，我们每年都确保了至少13％的股票收益增长幅度。这不仅为我的公司不断成长的说法提供了佐证，并且也坚定了投资者对于我们兑现承诺的信心。　　

　　我们试图改变那种认为我们已经到了成长尽头的看法，因此我们选择向投资者强调那些在我们的业务领域里增长最快的部分，也就是海外市场。我们介绍的重点是“在全球经济增长的起步阶段”，并采用了令人振奋的方式来加以具体展示。尽管我们的餐饮品牌已经在中国、印度和俄罗斯等国际市场上获得了蓬勃发展，但这些仅仅触及了冰山的一角。在中国，这个令我们获得了巨额利润的国家，目前平均每百万人面前只有3家我们品牌的连锁餐厅。与此相比，美国每百万人已经达到了60家。考虑到中国不断增长的人口和迅速壮大的中产阶级，我们可以看到这个市场巨大的增长潜力。我们同时也谈到了拓展东南亚、非洲等新兴市场的可能性。目前，我们在这两个地区已经有稳固的业务基础，可以毫不夸张地说，我们在整个快餐业中建立了最为牢固的立足点，具有巨大的商业前景。比如，肯德基在南非可以说是一枝独秀，在2010年全南非最受喜爱品牌排名中位列第三，同时也是最受欢迎的零售品牌。立足于以上基础，我们开始进军其他非洲国家市场，如尼日利亚、加纳、安哥拉和赞比亚。这些国家都有着比外界所知更为强大、也更加稳定的经济基础，而且几乎不存在同业竞争。

　　我们向投资者展示数据，公布我们的计划，到整个大会接近尾声时，明显地我们已经确保了一个良好的开端，赢得了会场中所有人的支持。第二天，这个效果就在所有公开发表的、充满乐观情绪的分析报告中得到了验证，这反映出公众对于我们不管是在短期，还是长期都能够确保增长的能力具有信心……这正是我们想从我们的目标受众那里获得的反馈。　　最重要的是：如果你能够准确地找到你需要的人并深谙他们的想法，那么你就将得到说服他们帮助你完成伟业的绝佳机会。这听上去似乎是一个常识，但我发现很多看起来是常识的东西却并没有得到人们的认知。很多人都忽略了这个作为领导者必不可少的素质。　　

　　在这里我们首先来实践一番吧。你先花上一些时间思考这三个问题并填写下面的表格。对于这三个问题的答案正是你的出发点。你在前文设定的目标也就是本书希望通过向你展示如何与人相处，引导他人，以此帮助你实现的目标。以下便是让梦想成真的路线图。　　

　　工具条　

　　欲速则不达　　

　　霍尼韦尔国际公司的CEO大卫?科特是从一名普通工人开始他的职业生涯的。所以，当公司管理层决定引入一个新的操作系统时，他会试图了解该系统的目标受众，也就是工人们的想法。“我当过一线工人，我知道管理层存在一个明显的倾向，就是只将工人们视作简单的劳力，而没有想过去了解他们的想法。所以，我们现在要做的便是去了解我们的40000 名普通工人的想法。但是，要做到这一点必须花费一定的时间，因为你不可能直接跑去对一名在工厂里工作了二十多年的工人说：‘在这个周二前，你继续按以前的方法操作，但是从周三开始，我们就要导入新的操作系统，你必须彻底转换思维。’事实上，这必须经过一个逐步适应的过程。对我们而言，要想彻底把工厂转换为霍尼韦尔式的运营工厂至少需要两年的时间。因为这一切需要从领导阶层出发，从讨论交流出发，从衔接磨合出发。有时，是必须经历一个循序渐进的过程。”

　　目标清单　　

　　1. 什么是你“最重要的事情”？　　

　　在致力于你最重要的事情时必须进行上台阶的改变。这不是花上几天、几周乃至几个月就能够实现的。　

　　1）什么是你能够想到的，有助于拓展业务并影响自己人生的最关键事情？　　

　　2）展望一下自己的远大目标在实现后所能够得到的结果。把它写下来，然后问自己：这个目标是否足够高远？这项挑战是不是能够让我激情澎湃？它有没有让我感到少许不安？我的伙伴们是否只将其视为一个目标，而非一个远大的目标？　　

　　2. 你需要率领的是哪些人？谁是你的目标受众？为了实现你的上台阶目标，你最需要哪些人的协助与支持？请通过填写人际关系图来回答这个问题。　　

　　3. 什么样的观念、习惯和信仰最能影响你的挑战？为了实现你确定的目标，你需要为你的目标受众塑造、改变或者强化什么样的观念、习惯以及信仰？这个问题因人而异。　　

　　第一部分　　

　　建立正确的心态　　

　　将你的头脑调整到正确的方向是你成功的先决条件。事实上，毋庸置疑的一点是，在成为卓越的领导者之前，你必须像他们一样思考。　　

　　你实现目标的能力既取决于你的世界观，又取决于你的受教育程度和智力水平。这一切尽在你的可控范围之内，因为你的心态是由你自己来做主的。　　

　　有的人心态积极而强大，而有的则消极且受局限。约翰·奥基夫讲过这样一个故事：两名鞋业制造商到一个新的国家去拓展市场。然而，当地人与这两名鞋商所在国家的顾客有着很大不同，他们根本就没有穿鞋子的习惯。一年四季不管任何时候、任何天气，当地人都是赤脚走路。　　

　　第一个鞋商对这种状况进行了市场评估，并得出结论：“这里没有市场，因为人们都不穿鞋！”第二个鞋商环顾四周后说道：“这里有一个巨大的市场，因为没有一个人穿鞋！”

　　这两位鞋商之间的区别可谓泾渭分明。如何看待身处的环境或者面对的任务，将会极大地影响到你要采取的行动。在这一部分的某些章节将交给你一把钥匙，让你能够用更有效的方式来思考自己、你周围的人，以及你想完成的工作。　　

　　工具条　　

　　选择有力的心态 vs 选择受限的心态　　

　　何谓心态？它是看待事物的一种成见、一种偏爱、一种固有思维。我们每个人都拥有不同的心态，有些积极而强大，有些消极且受限。　　

　　受限的心态　　

　　“有些事情在中国行得通，但在这里却行不通。”　　

　　“公司并不了解我们这里的市场状况。”　　

　　有力的心态　　

　　“西方思维在中国也行得通，这实在是太好了。它在我们这里必然也行得通。”　　

　　“公司对我们的市场将会提供巨大的帮助。”　　

　　应用此工具协助领导者判断思考时，关键是要铭记：心态的选择必须做到由己不由天。　

　　如何使用这个工具：　　

　　首先，静静地观察你身边人（同事、家人、朋友等）的受限心态。你会发现在他们心态消极时所做的事情总是带来负面的结果（诸如，我做不到，我总是把事情搞砸，这件事情没法在经济衰退时期做，等等）。人们总是自以为自己的判断都是不容置疑的，然而事实并非如此，因为你不一定真正了解真相，至少在某些时候是这样。　　

　　接下来，面对你自身的问题。你的内心同样也存在着自己难以察觉，但在别人眼中却很显著的消极心态。　　

　　然后，勇于承认心态也不过是一种选择而已，即便是你自以为认清了某个真相，你也需要做到根本不要去相信它。　　

　　现在，就开始去选择能够帮助你强大而非束缚自身的心态吧！　　

　　引自约翰·奥基夫，《打破管理常规》。