第1节 利润流失的悖论

　　经理人的困惑：“完美”的价格是多少？　　

　　不管是《财富》500强中的企业，还是新成立的企业，经理们都无法避免的一个决策就是给自己的产品定价：　　

　　“我们的产品的正确价格是多少？”　　

　　“我们现在促销打几折合适？”　　

　　经理人们一直在利用各种策略来寻找一个“完美”的价格，从而最大化他们的利润——可能用到复杂的数学公式；也可能望着天花板，一拍脑袋，凭着直觉就写下一个数字。　

　　一个经营音像店的经理说，对于新上映影片的DVD，即使他制定一个他觉得很合适的价格，还是会看到两种类型的顾客：第一类顾客，比如鲍勃，很期待地从架子上取下一张DVD，但是看到DVD背面的价格后，又犹豫不决把它放回架子上；对于同一张DVD，第二类顾客，例如露西，毫不犹豫地掏出钱包购买，边付钱边兴奋地告诉收银员他一直很期待看这部影片。对于鲍勃来说，一个小折扣就能让他变成购买者；对于露西来说，价格再高一点她还会购买，即便可能不会像现在这么爽快地掏腰包。　　

　　音像店面对这两类顾客，存在一个利润流失的悖论：如果DVD价格高了，一些顾客不愿意支付这么多钱，就不会购买你的产品，音像店将失去这一部分顾客带来的利润；如果DVD价格低了，虽然顾客争相来购买，但是会损失那些愿意付更多钱的顾客身上的利润。无论定高价还是低价，总是有一部分的利润流失了，这部分利润被拉菲·穆罕默德在《定价的艺术》[1]中称为“隐藏的利润”。和其它很多经理人面临的困难一样，这位音像店经理找不到一个“完美”的价格来挖掘这些隐藏的利润。　　

　　什么样的价格才是合适的？利润隐藏在哪里？这些利润隐藏在哪里？为什么音像店花了很多功夫研究定价，却还是会失去一些利润呢？这个问题不只让音像店的经理困惑，连大型跨国企业的首席执行官们对定价中隐藏的利润也一筹莫展。这个问题的根源在于：不同的顾客对同一张DVD感知的价值不一样，愿意支付的金钱也不同，然而音像店只制定了一个价格。新上映的影片DVD，对鲍勃来说只是买回去过周末的普通影片，而对于露西来说是必须要看的新片。想一想在无声拍卖（silent auction）的时候，大家对同一个产品写下的价格不尽相同，就不难理解同一个产品对每个人来说价值有所差异。一方面，当我们收取高价格的时候，鲍勃觉得不值，只有露西这些追新片的顾客才会购买。那么这个DVD作为普通影片的利润就可能落入了竞争者手中（当他们提供更低的价格时）或者被“丢在地上”（当没有商家提供低价）；另一方面，当我们收取低价格的时候，很多像鲍勃一样的顾客涌上来购买，而追新片的露西也喜出望外，因为低于她愿意支付的价格。唯一不高兴的就是商家：露西愿意多付的金钱变成了“落在桌上”的利润，该赚的利润没有拿到[2]。　　

　　对于上面的例子，有经济学基础的读者可能马上会想到差别定价。由于鲍勃和露西愿意支付的价格不一样，音像店可以对这两类顾客制定不同的价格：对于露西，由于她喜欢看最新的电影，我们可以收取高一些的价格。　　

　　利润隐藏在哪里　　

　　相关背景——价格歧视　　

　　价格歧视（价格差异）是指经营者就同样生产成本的商品或服务，向不同的购买者实行不同的销售价格。从经营者角度看，不同购买者对同样商品或服务愿意支付的最高价格不同，采取价格歧视能够使得经营者获得超额利润。　　

　　但并非所有经营者都有条件实施价格歧视。经营者实施价格歧视需要三个条件：首先，经营者在市场上处于垄断地位，能够控制价格；其次，经营者了解不同购买者的最高支付价格；最后，不同层次的购买者是能够区分的。　　

　　如果航空公司来卖DVD　　

　　没错，我们确实可以用差别定价来挖掘隐藏的利润。现在业内使用差别定价最成功的榜样就是航空公司，他们机票的价格随着每张机票的预定和取消每分每秒都在变化。航空公司主要通过订票时间的差异来区别对待不同的顾客：提前3周预定的机票价格一般而言要远远小于提前1天的票价。我们可以设想，如果让航空公司来卖DVD，他们可能会这样做：　　

　　对于同一张DVD，根据时间来识别不同支付意愿的顾客。影片《2012》的DVD刚刚发售的时候，喜欢看新影片的露西会赶来购买。由于DVD的“推出时间”这个属性给她带来了额外的好处，她会愿意支付比鲍勃更高的价格。所以在新发售的这段时间内，给DVD定60元。过了一个月之后，其他的新影片上架了，《2012》变成了旧影片，DVD的价格下降到40元或者发20元优惠券，吸引鲍勃这类顾客。这样，同一部《2012》，卖给露西的价格是60元，卖给鲍勃的价格是40元。　　

　　这个方法听起来很有道理，不少像露西这样的电影爱好者半夜排队购买期待已久的影片，这些人甚至希望DVD的价格能够高一些。但是零售商销售新CD、书籍和影片的做法正好相反！像Best Buy这样的公司，他们最初的定价都比较低，有时候甚至低于成本。为什么他们不用时间来进行差别定价呢？因为和机票不一样的是，DVD不像飞机座位一样存在严格的产品数量限制。事实上，第一周发售的数量会决定影片有没有上畅销排行榜，而排行榜又会影响后期的销售。所以对于DVD零售商来说，他们不希望在发售初期定高价，这样会影响顾客的购买，根据时间的差别定价对他们并不合适。　　

　　由此看来，零售商采取的低价策略确实使他们在销售的初期流失了一些利润，但他们能在销售后期获得更大的利润。在DVD刚发行的时候采取低价策略，吸引了大量的顾客，但是损失了那些愿意支付更高价格的顾客身上的利润。对于DVD零售商来说，最大的梦想就是在DVD刚发售时，不但能够卖得多，而且能得到每位顾客愿意支付的最高价格。既然航空公司的时间差定价策略不奏效，有没有其他办法能识别每位顾客的最高支付意愿呢？也就是说，能不能在顾客同时出现在音像店里的时候，仍收取不同的价格呢？　　

　　[1]穆罕默德著，蒋青译，2008年由中国财政经济出版社出版。　　

    [2]《定价的未来：改变一切的定价革命》（安德鲁·博伊德著，任月园译，东方出版社2009年出版。

　　第2节 个性化的价格：挖掘隐藏利润的工具

　　挖掘隐藏的利润　　

　　我们可以设想这样一个场景：当《2012》DVD开卖的第一天，鲍勃和露西都来到了同一家音像店买《2012》，鲍勃拿了一张20元的优惠券，花了40元购买DVD，露西为同一张DVD付了60元。我们不通过时间来识别顾客的支付意愿，而是根据顾客本身来识别：鲍勃的最高支付意愿是40元，露西的最高支付意愿是60元。　　

　　乍一看，这是一个让人不舒服的想法，似乎是音像店 “剥削”了露西。但是，这个现象在我们身边几乎无处不在——比如你在书店买书的时候发现前面的顾客有打折卡或者优惠券，而你需要付全价；或者在买车买房的时候，装扮成随便看看、胸有成竹的样子能拿到更好的优惠。后面我们还会回过头来讨论顾客公平感的问题，这一部分主要探讨如何通过个性化的价格来帮我们挖掘隐藏的利润。通过识别每个人的支付意愿，音像店可以针对每位顾客制定个性化的价格。我们可以直接对每位顾客收取不同的价格，或者对他们提供个性化的促销折扣，个性化的促销是实施个性化定价的主要形式之一，下面的例子也主要以促销为主。　　

　　个性化定价主要包括三个步骤：　　

　　第一，识别每位顾客最高愿意支付多少钱。对于任意一张DVD，我们需要知道鲍勃和露西各自愿意付多少钱购买。　　

　　第二，在了解顾客支付意愿的基础上，我们需要决定某个产品应该卖给哪些顾客，以最大化自己的利润。比如，对于《2012》来说，由于存货和成本等因素的限制，经理愿意卖给鲍勃和露西，而不打算卖给只愿意出20元购买的琳达。　　

　　第三，设计“价格歧视”的机制：在上两步的基础上，我们需要制定一个“价格歧视”机制。这个机制能让不同的顾客享受到不同产品的优惠。例如，针对露西来说，我们可能会提供一系列旧影片的优惠券，而不提供新影片的优惠券。　　

　　从传统定价到个性化定价　　

　　顾客愿意支付多少钱　　

　　为了知道每位顾客最高愿意为一个产品支付多少钱，我们能不能直接让他们开价呢？如果这样的话，恐怕最诚实的人都会报出远远低于本身支付意愿的价格。如果你问露西愿意为《2012》的DVD付多少钱，她可能会说：“其实我不喜欢灾难片，也不追着看最新的影片，这个电影对我值30元”。不能直接询问顾客，那企业如何知道顾客的支付意愿？如果放在20年前，这可能是个天方夜谭，但是现在很多公司都有了丰富的顾客交易数据，特别是网上零售企业。这使得企业有可能根据历史信息，针对每位顾客提供不同的价格。　　

　　1. 基于顾客的个人信息　　

　　早期，零售公司开始在邮寄目录上根据顾客的个人信息提供个性化的价格。1996年，“维多利亚的秘密”（Victoria’s Secret）尝试了个性化折扣，他们在邮寄给顾客的冬季销售目录上，针对不同性别的顾客调整了促销的策略。女顾客们惊讶地发现，她收到的优惠券是“购买75美元以上省10美元”，而同一天收到冬季销售目录的男士得到的优惠券是“购买75美元以上省25美元”。“维多利亚的秘密”之所以根据性别信息进行个性化定价，是因为他们发现对于女士服装这个产品，女士比男士的支付意愿更高。因为男士为女士挑选礼物时，对“维多利亚的秘密”这个品牌并不了解，很可能因为价格原因转而购买其他的礼物。　　

　　根据顾客的个人信息制定个性化的价格只是一个简单的尝试，除了基于性别以外，还可以基于年龄、种族、地区甚至外貌来实行差别定价。但是，个人信息变量只能粗略地识别顾客的支付意愿，比如女性顾客对“维多利亚的秘密”的支付意愿也不尽相同。另外，基于顾客的个人特征的方法还可能带来一些麻烦：人们容易被这些基于个人特征的“价格歧视”激怒，他们觉得自己仅仅因为身份就要支付更高的价格，并且还对改变自己的身份无能为力。比如在“维多利亚的秘密”的例子中，有的女性顾客对优惠券的“歧视”火冒三丈并提起了诉讼。　　

　　不可行的性别价格歧视　　

　　总之，基于个人信息的方法能通过对顾客进行细分，对不同类型的顾客提供不同的价格，挖掘出小部分的隐藏利润，但这只是向挖掘隐藏利润迈出的一小步。由于每位顾客的需求都不同，我们希望能挖掘出每位顾客身后的隐藏利润。为了更准确地了解顾客的支付意愿，我们需要更多的信息，比如顾客的历史购买数据。　　

　　2. 基于顾客的购买历史　　

    基于顾客的历史购买数据的方法刚刚开始兴起，现在主要是在零售业内使用。例如，山姆俱乐部（Sam’s Club）2009年8月开始了“E-value”项目，为顾客提供个性化的电子优惠券。山姆俱乐部为会员们想购买但对价格敏感的产品提供合适的优惠折扣，并将这些个性化的电子优惠券发送到顾客的手机上。山姆俱乐部这种方法不但能吸引顾客购买更多的产品，而且能提高顾客满意度。使用“E-value”的会员说：“我每次过来买东西都会先查一下E-value给我的优惠券。很多时候它都会针对我计划要买的产品提供折扣，而且还不需要我去报纸上剪这些优惠券”。　　

　　山姆俱乐部怎么知道每位顾客计划买什么以及愿意为产品支付的价格呢？根据会员之前购买的产品、购买时间和购买价格等历史交易数据，我们可以知道顾客购买某一个产品频率以及对价格的敏感程度。比如，我们了解到一位顾客每周六都会来山姆俱乐部购物，会考虑购买牛肉和洗衣粉。牛肉的购买记录比较稳定，不管有没有折扣，他都会购买；而对于洗衣粉，总是买2元一袋的汰渍。根据这些记录，我们就能够知道：这位顾客购买牛肉和洗衣粉的频率是每周一次；对于牛肉来说，可能每周六他需要做牛肉大餐，所以对价格不敏感，愿意支付全价；而对于洗衣粉，他却非常在意价格，觉得一包洗衣粉应该是2元左右。如果我们想卖给他价格更高但利润率也更高的碧浪洗衣粉，或者正在协助碧浪做一次品牌推广，就需要提供一张碧浪的优惠券。　　

　　山姆俱乐部eValues　　

　　我们再回过头来分析前面音像店经理的困惑。我们也可以学习山姆俱乐部，吸引鲍勃和露西成为音像店的会员。在会员记录上，我们看到露西总是在第一时间购买新上市的影片；而鲍勃总是在周末购买一张40元左右的DVD，不在乎影片是否是新上市的。那么，作为音像店的经理，我们既希望能保持销量和充分挖掘利润，又想让鲍勃和露西都在第一时间购买新推出的《2012》DVD。这时候，给鲍勃一张针对《2012》的20元优惠券就是很好的选择。事实上，如山姆俱乐部的宣传口号，鲍勃所得不止于此，他会觉得自己只花40元就买到了价值60元的新片，从而提升忠诚度。一句话，个性化的价格在满足我们的销量目标的同时，还能够帮助我们提高利润，跳出利润流失的悖论之中。　　

　　从顾客支付意愿到最大化利润　　

　　在了解顾客的支付意愿之后，我们怎么样才能最大化自己的利润呢？你可能在嘀咕：“我的企业不像音像店的例子这么简单，我不仅要考虑他们愿意支付的价格是多少，还要看产品的成本、存货数量、竞争者价格、产品的利润率……即使知道了顾客对每个产品的支付意愿，我还需要决定把产品卖给哪些顾客，以最大化自己的利润。”　　

　　直觉上看，我们应该把产品卖给愿意出价最高的人。就像在拍卖会上，谁喊的价最高，我们就把产品卖给他。然而，企业与拍卖会不同的是，顾客并不是在同一时间出价。顾客购买的可能性、购买的数量以及愿意支付的价格都在随着时间而不断的变化。把产品卖给哪些顾客这个决策，要比拍卖会上复杂得多。　　

　　针对这种情况，一些企业使用遗传算法来决定把产品卖给哪些顾客。对于每一位顾客，企业计算他可能花10元购买某个产品的概率，就像计算每个基因适应新环境存活下来的概率一样。然后，在10元这个价格水平上，购买可能性大的顾客“存活”下来，另外的顾客被“淘汰”。接下来，“存活”下来的顾客再参与下一轮的计算。最后，我们可以得到一些顾客，这些顾客是企业实现利润最大化的优秀“种子”。遗传算法是实现个性化定价采用的主要方法之一，比如埃森哲的“个性化定价工具”就是采用的这个算法。遗传算法在现有存货、产品利润率等信息的基础上，帮助我们决定应该把产品提供给哪些顾客，以提高企业的利润。　　埃森哲个性化定价工具　　

　　设计“价格歧视”的机制　　

　　通过本小节前面的内容我们可以了解到，为了实现利润最大化，我们应该把产品卖给哪些顾客，以及这些顾客愿意支付多少钱。但在实施个性化定价的时候，我们还需要一个机制，让它告诉我们：针对每一位顾客，企业应该提供哪些产品组合的优惠。　　

　　有些读者可能会有疑问：之前不是已经知道产品应该卖给哪些顾客了吗？我们把这些信息按照顾客来重新整理，根据他们的支付意愿和产品定价的差额来提供相应的优惠券不就行了吗？但是，企业往往需要考虑优惠券的数量和促销预算的限制。　　

　　假设有20张不同的影片DVD，我们愿意把它们都卖给鲍勃，每张DVD只要提供10元的优惠券鲍勃就会购买，这代表我们需要给鲍勃提供20个优惠券吗？对于每位顾客，优惠券的数量是有限制的，假设每位顾客不能超过10张优惠券，那我们需要决定提供哪10张DVD的优惠券。这时候，需要我们给一系列产品排序，比如能带来更大的利润的产品应该排在前面。排序之后，我们按顺序选10张DVD出来，为鲍勃提供这些产品的优惠。

　　第3节 顾客会觉得不公平吗？

　　虽然个性化的定价和促销能在很大程度上提升企业的利润，但是很多企业还是很犹豫是否要采用它。一个不能忽视的原因是：顾客会不会觉得个性化的价格不公平？如果在采用了个性化的价格之后，反而引起了顾客的愤怒和一场公关危机，这个策略确实得不偿失。　　

　　个性化定价=不公平？　　

　　亚马逊的尝试　　

　　亚马逊就曾经因此遭遇了一场风波。2000年，顾客们发现亚马逊对不同的顾客收取不同的价格：同样一张DVD，卖给新顾客的价格要比老顾客低4美元。亚马逊的解释是：这是亚马逊针对不同顾客提供的随机优惠折扣，然后根据顾客对折扣的反应，重新衡量产品对每一个顾客的定价。从结果来看，顾客觉得他们买得越多、越频繁，反而被索要更高的价钱。这让亚马逊的老顾客们很不满意：“网站认定经常上亚马逊买东西的顾客已经被‘征服’了……不介意或不注意自己买东西要多付3%到5%的钱。”虽然亚马逊后来解释说：“这是调查顾客对不同折扣额的反应……仅仅是简单的价格测试”，但是老顾客仍觉得他们受到了“网上的奸诈之徒”（亚马逊）不公平的待遇。　　

　　有些经理人提出了一个提议：“采取亚马逊的方法，但别被顾客抓住！”他们建议企业隐瞒歧视定价的事实，或者用“抽奖”的幌子来应对顾客的质疑。但是，隐瞒不是最好的办法，如果顾客自己发现了企业“奸诈的”个性化定价或促销策略，企业难免会重蹈亚马逊的覆辙。　　

　　设置门槛　　

　　为什么亚马逊的做法让顾客觉得难以接受？顾客是否认定个性化的定价和促销是不公平的“歧视”呢？企业之所以招致顾客的反感，一个共同的原因是：他们对个性化的价格理解错了。Forrester Research的分析师Carrie Johnson曾经强调：“个性化价格不是‘扔’给顾客不同的价格，而是应该把降价或者优惠券作为对不同顾客的奖励，并且为那些愿意多付钱的顾客提供更多的价值”。　　

　　想一想，在现实生活中，我们看到前面排队的人因为有打折卡或优惠券，而支付了比自己低的价格，我们并不会觉得不公平。因为前面的人为了拿到打折卡排了半小时队，或者花了十分钟来剪优惠券，而我们不愿意花费这些时间。我们在飞机上知道坐在自己身边的人只为机票付了70%的钱，而我们买的是全票的时候，我们也不觉得难过。因为身边的人可能需要提前三星期预订机票，而且还不能退订，而我们由于行程不确定所以需要能够随时改签的机票。如果提供的折扣是顾客努力的奖励，要求的额外支出换来了顾客需要的价值，大家就不会觉得不公平。顾客觉得不公平的是：他们仅仅因为身份的不同，就被索要不同的价格[1]，比如“维多利亚的秘密”以及亚马逊的策略。　　

　　为了让顾客感到公平，实施个性化价格策略的企业需要提供一个“门槛”，来分割产品不同部分的价值。愿意付出努力并“跨”过门槛，说明顾客愿意付出一些努力或放弃一部分产品的价值来换取更低的价格；而不愿意“跨”过门槛，说明顾客在乎产品的某部分价值，愿意为这部分价值买单。需要注意的是，这个“门槛”并不是用来识别顾客的支付意愿的，只是为了分割产品的价值，使得这部分价值只能被支付高价的顾客享受。　　

　　比如在音像店的例子中，假设我们向鲍勃和露西收取不同价格之后，却同时提供一样的DVD，露西估计会气得跺脚。露西之所以愿意付全价60元，是因为她喜欢比别人更早的观看影片，而现在鲍勃付40元竟然可以和她同时看到影片。但是，如果我们设置一个门槛：鲍勃在第一时间购买只需要支付40元，但是在两周之后才能取到货。这个门槛把观看电影时间的价值和电影内容的价值分割开。所以，露西就不会觉得不公平：因为鲍勃是需要付出推迟观看时间的成本。同时，鲍勃也非常高兴：他愿意牺牲“第一时间观看影片”这部分价值来节省20元钱。这样一来，音像店可以让鲍勃和露西都在第一时间购买，付出各自心中的最高价格，同时还买得满意，丝毫没有不公平的感受。　　

　　第4节 个性化价格的未来　　

　　电子商务中的个性化定价　　

　　个性化定价和促销在零售业已经开始应用，亚马逊也成为在电子零售业尝试个性化价格的先驱。但是先驱变“先烈”，亚马逊的失败让不少人对个性化定价在电子商务中的应用前景持悲观态度。亚马逊自己也说：“这个办法（个性化定价）很愚蠢，因为容易被发现”。他们认为顾客在网络中更容易伪装成支付低价者，当顾客知道亚马逊为新顾客提供低价之后，便纷纷注册新用户，希望得到更低的价格。　　

　　亚马逊的个性化定价尝试　　

　　虽然到目前为止个性化定价在电子商务领域中非常成功的案例还不多，但不可否认的是：相比实体商店，电子商务网站在实施个性化定价方面有天然的优势。他们能搜集到大量丰富的顾客购买数据，有成熟的个性化技术来识别顾的客偏好和支付意愿，而且能较容易地为不同的顾客呈现不同的价格。比如，在实体店里，产品的标价是一样的，个性化的定价主要通过发放优惠券来进行；但是在零售网站上，产品的标价不需要一样，可以很方便地对不同顾客呈现不同的价格。　　

　　正如我们前面所提到的，人们对个性化定价在电子商务中的应用持悲观态度的原因之一是顾客在网络中容易伪装，换个“马甲”就能得到低价。但是，这个担心的前提是顾客能够容易地识别商家个性化定价的机制。就像航空公司的价格歧视一样，个性化定价的机制也不只是依赖简单的原则，而是慢慢向复杂的机制发展。正如之前的例子提到的：以前“维多利亚的秘密”按照性别来进行价格歧视，但是后面的机制已经考虑了购买历史、企业存货、产品成本和促销预算限制等因素。顾客可能很容易知道伪装成男性或新用户有利可图，但是无法知道伪装什么样的购物历史能获得某个产品的优惠。退一步讲，就算顾客最终知道了这个机制，企业还为个性化定价提供了“门槛”，让顾客能欣然接受不同的价格。　　

　　考虑到电子商务的先天优势以及愈加复杂的定价机制，我们对个性化定价在电子商务领域的前景是乐观的[2]。在不久的将来，不仅个性化定价工具在电子商务等领域能得到更加广泛的应用，而且顾客的历史购买数据将会被各类电子商务网站共享，使得企业能够更加准确和迅速地捕捉到顾客支付意愿的变化：在亚马逊够买了《时尚先锋香奈儿》电影并评价不错的顾客，再到香水网站购买“香奈儿5号”的时候，呈现给她们的价格会和其他顾客不同。网站上商品的价格，也有可能像航空机票一样，随着每一位顾客的每一笔交易每分每秒地变化。　　

　　使用“群体的智慧”来个性化定价　　

　　现在的个性化定价的主要依据是顾客购买某一个产品的历史数据。然而，单个顾客的数据量毕竟有限，定价的准确率也相应受限。我们可以借助产品之间的联系或者用户之间的关系，使用“群体的智慧”的数据来进行分析。一种思路是基于产品的关联度：比如红酒和高脚杯这两个产品关联度高，拥有红酒购买记录的人也买过高脚杯。那么，对红酒价格不敏感的顾客，对高脚杯的价格敏感程度也比较低。另一种思路是基于顾客的相似程度：比如你对红酒产品价格不敏感。和你相关联的顾客，比如你的朋友或者经常和你购买类似商品的其他顾客，对红酒价格的敏感程度可能也比较低。更多使用“群体的智慧”的内容，我们在零售网站和电子商务一章有详细介绍。　　

　　群体的智慧　　

　　基于地理位置服务（LBS）与个性化定价的结合　　

　　当你走进星巴克的时候，Foursquare和Shopkick等基于地理位置信息的应用允许你在智能手机上“签到”。作为频繁访问星巴克的用户，星巴克可能提供你一张1美元的代金券或免费咖啡。用户使用智能手机“签到”不仅是一个客户忠诚计划，还能够收集用户行为数据。比如，商家可以使用优惠券或积分等方式鼓励用户提供诸如“签到”时购买了什么商品或花费了多少钱等更加详细的信息。比如，同样是每天来星巴克买咖啡的两位用户，但是他们来星巴克的时间和购买的饮品截然不同：Tom每天早上买一杯美式咖啡，苏珊每天中午买一杯柠檬茶或中式茶。那么，星巴克提供给他们的优惠券应该有所不同：我们可以提供给Tom新推出的免煮咖啡的优惠券，而提供给苏珊盒装白茶的优惠券。这些用户的行为信息能够允许商家为用户提供个性化的电子优惠券。　　

　　随着基于地理位置服务应用的崛起，商家对消费者的了解已经不仅仅是谁花了多少钱购买了什么商品。LBS增加了用户行为的一个重要维度，我们现在可以知道谁在什么地方什么时间花了多少钱购买了什么商品，这可以帮助我们构建一个更加全面的消费者兴趣和行为图谱。在这个全面兴趣和行为图谱上面，对客户进行个性化定价与促销可以有效地帮助商家实现利润最大化，在正确的时间地点，将正确的打折优惠信息发送给正确的消费者。基于LBS的个性化定价与促销不仅帮助了商家提高了识别用户的精准营销效果，同时也方便用户实时实地享受个性化的优惠信息获取，提高用户体验。　　

　　[1]《如何正确定价》（萨拉·马克斯韦尔 著，陈汝燕等译，2009年出版.）　　[2] 从消费者角度思考个性化定价的相关文献，可以参考本书作者之一苏萌2008年在Marketing Letters 上发表的论文”Putting One-to-One Marketing to Work: Personalization, Customization and Choice”.